■文／王 进

塞外荒滩创奇迹

■文／王 进

中国石油工程建设公司对宁夏石化500万吨炼油改扩建工程12套装置整体实行工厂化EPC总承包。6月30日，部分装置及公用工程中交，创造了中石油炼建史上的新纪录。

夏日的贺兰山峰峦如黛，若群马奔腾。就在离贺兰山不远的荒滩戈壁上，中国石油工程建设公司（CPECC）管理团队在中石油炼建史上首次采用工厂化EPC总承包模式，统领参建单位近万人，仅用一年时间实现了宁夏石化500万吨炼油改扩建项目公用工程、常压、MTBE三联合等装置14个单元中交目标，并正在向8月30日整体工程中交、10月30日投产目标高效挺进。

运筹调集精锐之师

宁夏石化500万吨炼油改扩建项目是中国石油集团的重点工程，是支持西部大开发的造福工程，也是中国石油西部管道沿线炼化产业带的重要组成部分。

工程的建设周期是16个月。如此短的工期在世界工业史上前所未有。作为工程建设的引擎，CPECC对12套装置93个单元中的87个单元实施工厂化EPC总承包，并由旗下的华东设计分公司拿总设计。

项目建设之初，为了不辜负中国石油集团、宁夏回族自治区政府的信任和重托，久经沙场的CPECC副总经理邓德利亲自坐镇指挥。为争分夺秒保工期，CPECC在协调8个设计单位推进设计进度的同时，迅速调集了以中油一建、七建为主力的精锐之师，集结了大庆化建、中油二建等14家施工单位数千名建设者。

为确保设计、采购、施工的紧密衔接，CPECC宁夏石化项目总经理陈佩建等项目班子的成员雷厉风行，加快了项目的布控节奏，形成了一联合、二联合、三联合与聚丙烯、系统与公用工程的四大管控界面。

2010年6月28日主体装置开工之初，一场以“整体运作、目标一致、行动一致”为特征的工厂化EPC项目大战役拉开了帷幕。

挡不住的坚定步伐

工厂化EPC总承包模式具有系统性、复杂性的特点，在项目执行中，对整体集约化运作中的主动性、协调性及执行力要求很高。而CPECC遇到的三大风险，又成倍增加了实际操作难度。

风险一：工程工期。这个项目是国家国债专项油品质量升级项目之一，如果在合同期限内没有达到竣工投产目标，每推迟一天就有百万元以上的损失。

风险二：安全质量。巨大的工期压力使总承包方承担着安全、质量、进度、成本方面面临极大风险。

风险三：掌控能力。由于多数设计单位和施工分包商不隶属于CPECC，面对项目技术复杂、投资巨大、设备采购量众多，总承包方承受着协调掌控的风验。

为有效控制风险，CPECC宁夏石化项目部将工厂化EPC各功能综合、整合为统一的集约化管理系统。在管控层面，以“设计先导，采购保障，施工重点”为工厂化EPC思路，以矩阵式组织结构建立“系统化管理、分项目运作的”管理体系。在执行层面，构建采办、设计、质量、安全、成本控制等七大系统，利用区域管理实现项目组织的完整性、系统性。在操作层面，以设计为龙头，以项目控制为主导，以区域项目管理为中心，清晰工作职责和管理权限，形成一环紧扣一环的项目管理系统。

为给工厂化E P C提供强力支撑，CPECC宁夏石化项目部创建运行了“网络管理信息平台”，使项目管理驶上了纵横互通式的信息“高速公路”，实现了资源共享、信息衔接追溯、零距离沟通。

开路先锋破解瓶颈

在项目执行中，设计、采购、施工三者之间是密切联系、互为依存、系统复杂的整体，如果上游设计、采购环节执行不好、脉络受阻，就会导致下游工期环节的延迟、成本的上升等一系列问题。

在边设计、边采购、边施工的过程中，总承包方对8家设计单位的协调难度在历史上极为罕见。这些设计院既有国内从事炼油设计顶尖的设计院SEI和寰球，又有炼厂设计院和民营设计院，各院设计水平参差不齐。由于有的设计院交图严重滞后，致使诸多环节脱节，前期工期吃紧，给施工造成了难以想象的压力。

时间金贵，容不得含糊。CPECC宁夏石化项目部抓设计龙头迎难而上，争分夺秒抢时间，组织人力频繁沟通，并往返于外地与宁夏之间，催促相关设计方加快节奏。在最困难的时刻，中国石油炼油与化工分公司党委书记杨继钢，CPECC总经理侯浩杰、党委书记刘仲秋、副总经理邓德利等一批高层领导直接出面协调，终于从工厂化EPC源头上解决了供需矛盾。

为了督促设计方出图完全到位，CPECC宁夏石化项目部建立设计反馈日报制，在设计资源、工作程序、重点突破上紧追不放，逐项落实。同时，抓住采购环节，按施工节点倒排设备到货时间，派专人到供货厂家催运，跟踪设备监造、发运、到货验收，为施工赢得了时间。

今年4月，苏丹喀土穆炼厂上层组团悄悄来到宁夏石化施工现场实地考察后，向苏丹炼厂董事会建议：喀土穆扩建二期项目与CPECC议标，继续使用中国队伍、中国标准、中国技术和中国设备材料。

荒滩戈壁换新颜

随着工期越来越紧，现场倒计时牌每天都在催促着建设大军加快节奏。工程建设高峰期，每天只睡6个小时的陈佩建率领管理团队，紧紧抓住接续阶段步步紧跟，指挥建设大军拉开阵势展开“大决战”。他们以时间连续和空间占满为原则，实施24小时三班倒，锻造出了钢铁意志和铮铮脊梁。

为给施工创造更多的有利条件，多家设计方纷纷派专人到施工现场服务，明确答复具体到图日期、封图时间，并针对存在的设计问题，与施工方当场分析、解决，提高设计变更的效率，加快了EPC深层融合步骤。在施工现场，中油一建四分公司经理曹阳、银川项目常务经理李刚率领1800名将士，层层分解责任目标，严格定量定质考核，组织高密度交叉作业，打通了各条施工“脉络”。作为一名悍将，曹阳从早上到半夜一直盯在施工现场。中油七建公司副总经理杨忠领衔众多将士，抓住进度控制不松劲，强化质量控制不打折，细化管理不走样，全力保进度。

为保证员工生命安全，HSE管理步步紧跟施工进度，重点强化突出“四个体系”建设。在责任体系上，突出有感领导、直线责任，落实各承包商的管理职责，强化执行力；在制度体系上，完善管理程序、标准和制度，严格程序落实；在监控体系上，狠抓监督队伍建设，推行监管分离，整合总包和各级承包商的监督人员，规范监督标准；在安保体系上，聘请当地安保公司。截至7月12日，CPECC宁夏石化项目实现2104万个安全工时。

至此，CPECC宁夏石化部总经理陈佩建历经艰难坎坷，带出了一支坚忍不拔、所向披靡、业绩显赫的大军团，谱写了一年时间攻下“公用工程、常压蒸馏装置等14个单元中交目标”这一震撼人心的英雄壮歌。同时，有40个单元正进入中交阶段。

6月30日，在施工现场隆重举行的部分装置及公用工程中交仪式上，业主宁夏石化公司总经理雍瑞生评价说：“这项工程创造了中石油炼建史上的新纪录！”