孙 宏 陈传峰

中国石化集团宁波工程有限公司 浙江宁波 315103

IGCC总承包项目的进度管理

孙 宏 陈传峰

中国石化集团宁波工程有限公司 浙江宁波 315103

EPC项目的进度控制是项目管理的核心之一。当进度延迟时，需要通过设计、采购、施工的协调，采用追赶和交叉工作等方法，尽力实现下一个里程碑。本文以福建炼油乙烯工程IGCC项目为例，叙述了如何做好进度管理，实现安全、质量、合同、费用等全面目标。

福建炼油乙烯工程 IGCC 总承包 进度管理

1 概述

EPC总承包项目具有不确定性因素多、建设周期长和不可逆转性等特点，过程管理通常包括时间控制、费用控制、质量控制、安全环境管理、信息管理和组织协调。时间控制、费用控制、质量控制三大目标之间的关系是对立统一的，如图1所示。

一方面，工程项目的功能和质量要求高，则需要好的设备材料和更长的建设周期，投入较多的资金；如果要加快进度、缩短工期，则需要增加人力和设备，最终增加工程总投资，三大目标之间存在对立关系；另一方面，加快进度尽管需要增加一定的投资，但由于整个工程提前投产，可提早回收投资。又如，提高功能和质量要求，虽然增加一次性投入，但降低了运营和维护费用，从工程项目全寿命周期费用分析还是节约了投资，三大目标之间又存在统一关系。

因此，工程项目的三大目标相互影响、相互制约，其中进度控制往往是建设期间最为关注的。

2 项目进度控制的内容和方法

项目进度必须实行动态控制。动态控制是按照PDCA这四个过程不断循环进行的。首先是目标的分解和计划的编制，其次在项目实施中对计划进行跟踪、比较（按赢得值原理进行），如有偏差，根据其影响采取相应的措施进行纠正。在必要时，可调整并设定新的目标。进度动态控制流程见图2。

具体做法为：项目策划时，进行WBS分解，编制计划体系、进度检测规定等程序文件，确定进度控制的组织体系、职责分工，明确各级计划编制及进度测量的方法。编制项目分级及专项计划，加载相应的资源后，绘制BCWS曲线，经项目部和业主批准后发布，作为项目执行的目标计划，并作为进度检测的基准。

在项目实施过程中，由项目进度控制部门牵头，设计计划工程师、采购工程师和施工计划工程师和项目工程师配合，定期进行进度检测，实现项目进展数据由作业层（设计人员、制造厂家和施工分包单位等）到设计/采购/施工经理，最终到达控制经理、项目经理的逐级上报。计划工程师根据收集的进度数据进行计划的更新，并绘制BCWP和ACWP曲线。按照CPM（关键路径法）和EVM（赢得值）的方法，进行项目进展情况的分析，找出并分析现行计划和基准计划的偏差。对于影响到项目关键线路的偏差，报告给相应的负责人，由设计/采购/施工经理制定纠偏措施，计划工程师负责跟踪、检查纠偏措施的执行和实施效果。

经过此P-D-C-A的循环，直到项目结束，进行项目进度的动态和过程控制，保证项目按时完工。

3 福建联合石化IGCC项目的进度控制

福建联合石化炼油乙烯工程（FREP）是中外合资的大型炼油乙烯一体化项目，中石化宁波工程公司承担IGCC装置的FEED设计工作和EPC实施。做为公用工程岛，IGCC必须先于其他装置建成，然而，由于种种原因，该项目的启动时间却晚于其他装置约半年。

IGCC项目进度控制所面临的主要难点包括：

（1）IGCC技术复杂，方案的反复论证和优化需要大量时间。

（2）项目长周期设备多，其中相当部分需要进口，如燃气轮机组、气化炉、补燃余热锅炉等设备。

（3）IGCC装置存在设备超大、超重且结构复杂的特点、施工技术难度大，质量要求高，导致施工周期长。

（4）中外方接口很多，项目协调关系复杂，协调沟通困难。

在面临诸多的困难情况下，项目部统筹协调，提前进行关键设备的订货，合理安排项目设计、采购和施工的交叉，追赶进度。在项目实施过程中，设计、采购、施工之间协调合作，不仅把落后的工期追了回来，而且后来居上，于2009年3月3日率先实现项目整体竣工中交，实现了总体进度目标。

3.1 进度计划编制

3.1.1 明确组织体系和职责

项目明确了计划工程师、控制经理和项目经理为主，全体成员参与的组织体系，IGCC项目进度控制组织体系见图3。计划工程师作为控制经理在计划工作职能上的代表，对项目各项工作活动的计划安排和进度控制负直接责任，通过计划编制、检测和更新来促进项目朝目标计划方向发展。

3.1.2 工作结构分解，明确项目范围

为了让工作任务清晰、明了，工作范围确定，工作层次清楚，从而达到项目执行和控制的目的，在项目策划阶段，我们对IGCC项目进行了项目工作结构分解。工作分解结构分为六级，如图4所示。

3.1.3 编制各级计划，进行目标分解

一级计划明确了IGCC项目主要控制里程碑及总工期。主要包括：项目开工时间、详细设计开始和完成时间、关键设备的到货时间、土建开始时间、安装开始时间及机械完工时间。

二级进度计划是对一级的分解与细化，是在各单元的基础上分专业、分阶段进行编制的，明确了IGCC项目中各单元的EPC进度，并作为编制三级计划的基础。

三级进度计是二级计划的扩展，主要确定每个作业包的具体工作时间。此计划作为项目以后进行进度检测和控制的基准计划，同时也是设计、采购、施工各部门编制四级计划的基础。IGCC项目的三级计划细化到作业包，并在每条作业上加载资源，以此绘制整个项目及设计、采购、施工、项目管理分别人力柱状曲线和目标进度曲线。此计划在经项目部及PMC批准后，发布作为目标计划，作为以后检测和比较的基准。

四级计划由设计、采购、施工各部门编制，并由计划控制部门审核、发布。在实施过程中，此计划的跟踪、检查由相应部门的计划控制人员负责。

专项计划是根据项目的具体情况，在相应阶段，根据项目要求编制的单独计划，以指导该阶段的工作，保证目标的实现。例如，“雨季前施工计划”主要是为了保证在雨季来临前完成地下工作，来避免雨季对后续施工的影响。

这些计划通过对项目工作内容的逐级细化，将进度管理目标逐层分解、落实，保证了进度目标的实现。

3.2 项目进度的控制

IGCC项目每月进行一次进度检测，除此之外，在详细设计工作的高峰（2007.7-2008.1）期间，项目部要求每周对设计进度进行一次检测，以便及时发现设计中进度偏差，并每召开项目的协调会，进行设计、采购、施工之间的进度协调，保证工作的顺利进行。

进度控制采取的主要措施可分为组织措施、技术措施、管理措施、经济措施四类。例如在规范允许的范围内改变施工顺序，实现工序合理搭接；组织“大干一百天”，实行每周六天工作制；设置赶工奖，鼓励施工单位在保证安全和质量的前提下进行赶工等。

3.2.1 组织措施

（1）建立进度控制组织体系，配备合格的进度控制人员

项目配备了项目计划主管1名，计划工程师2名，设计、采购、施工计划工程师各1名。计划人员保持密切联系，及时掌握进度状态。

（2）建立有效地进度控制程序，明确岗位职责

项目部发布了“IGCC项目控制执行程序”、“IGCC项目进度计划管理及检测规定”、“四级进度计划编制要求”等进度控制的程序，制订并实行有针对性的岗位责任制，明确施工部各管理岗位的管理职责。在制订岗位责任制时，坚持从IGCC项目的实际情况出发，使职责适当延伸，强化全员参与进度控制的理念。

（3）建立会议、报告制度，保证沟通的畅通和及时

在项目设计阶段，项目部并每周定期召开项目进展的协调会，进行设计、采购、施工之间的进度协调。会议纪要由专人负责编制，并在下次会议时首先落实本次会议的工作安排。

项目部建立了日报、周报、月报的报告制度，具体工作由计划工程师负责，通过报表不仅促使专业工程师及时跟踪工程进展，而且使项目部各部门能在最短时间内获得完整系统的信息，为项目经理进行决策提供了准确的数据。

3.2.2 管理措施

（1）当项目的进度与原计划偏离较大时，需要对目标计划进行调整。经项目部和业主批准、发布后，作为新的目标计划。IGCC项目根据长周期、次长周期设备的订货情况，在第0版的基础上，修订并发布了三级计划第一版。在长周期设备到货时间延期时，发布了三级计划第二版。

（2）由于关键设备和材料的采购周期较长，项目部在FEED阶段就对某些物资进行甄别，明确数量规格、并在采购时留有一部分合理余量。对于长周期的设备、进口仪表阀、大口径无缝钢管、特殊材料等物资，采购渠道单一、周期很长、市场资源紧张。因此，在项目基础设计阶段就对于此类物资进行甄别，明确数量规格、并在采购时留有合理余量，避免项目后期二次订货，并对这些请购文件的进度进行重点监控。

（3）在设备制造期间，特别是对于一些关键设备，项目部加强监造力度，及时催交。对于辅助锅炉、余热锅炉、变换反应器、汽轮机组等派人员驻厂监造；对于进口燃机、空分、汽化炉的以按节点巡检方式开展工作监造工作。对于监造过程中发现的问题，及时通报项目部。

3.2.3 技术措施

IGCC项目工艺复杂且在国内属首套装置，工艺先进、构成复杂。项目部通过与专利商沟通、召开专题会的形式，进行技术和施工方案的优化，既节省了资金又保证了进度。

气化单元是整个IGCC项目的核心之一，三个气化框的安装工程量占IGCC安装工程量的1/4。由于气化炉的到货延迟，使得气化单元的安装受到很大的影响。项目部组织吊装技术人员多次讨论，修改、优化方案，在气化炉到货前已把气化框架3/4的安装工作量完成，对项目按时中交起到了关键性作用。3.2.4经济措施

（1）项目部为保证空分、辅助锅炉的工期要求，在设计所需的条件初步具备的情况下，适时的开展“百日会战”，实行每周六天工作。通过对进度目标的奖惩制度，促进了项目设计工作的进展，保证了现场土建施工的进行。

（2）设备、管道陆续到货后，现场安装已具备赶工条件。项目部制定“赶工奖发放程序和规定”，为施工人员设置了“赶工奖”，鼓励施工单位在保证安全和质量的条件下，通过合理安排施工工序，增加人力、机具的方法，实行赶工。

3.3 进度控制效果分析

通过上述措施，IGCC项目的进度整体上处在受控状态。尽管在项目延期启动，过程中又受到部分长周期设备到货延迟、“汶川地震”等意外影响，但通过项目部的努力，最后把项目一开始就落后的进度逐步追了回来，并于2009年3月3日率先实现高标准中交。

主要节点如下：2006年9月1日项目详细设计工作启动，11月18日现场桩基工程开工，2009年3月3日IGCC整装置实现高标准中交。

2008年10月，空分装置高标准中交，并取得了冷箱裸冷检验无一漏点的良好质量结果，创造出该设备供货商林德公司供货史上最好的安装质量控制记录。

2008年12月5日，辅助锅炉系统实现预中交，2009年2月9日10时18分辅助锅炉系统一次点火成功。

气化单元的安装是IGCC建设的一大难点，因进口的气化炉和冷却器滞后多达6个多月，严重影响了后续工作的展开。经过优化方案，加深预制，成立厚壁蒙乃尔管道焊接组、高压氧气管道试压清洗组、仪表联校组等攻关小组，在气化炉和冷却器到货后3个月内就高质量地完成了气化炉相关部分的安装工作，凸显了专业优势。

2009年3月3日IGCC整装置实现高标准中交，6月15日气化炉投料产出合成气。

4 EPC项目进度管理的几点体会

4.1 建立并保持进度控制组织，配备合格的计划控制人员是做好进度控制工作的保障

进度控制工作，特别是大型EPC项目，进度控制贯穿设计、采购、施工、试运行等项目的整个阶段，涉及业主、设计分包、制造厂家、施工分包等多个单位，单凭某个人的力量不可能实现。因此，建立一个完备的进度控制组织，并配备合格的人员是首要条件。

4.2 编制一个合理的、可行的进度计划是做好计划控制的基础

一个合理的进度计划，要综合考虑设计、采购、施工各阶段的关系，分清主次，找出项目关键路线，而不能一拥而上，主次不分。另外，一个合理的进度计划，还要保证项目资源的均衡和项目实施的连续性，不能因为盲目赶工而出现资源的急剧增多，防止资源超过最大限量而导致计划不可行和增加人力、机具的进出场的费用。

4.3 定期进行进度检测和偏差分析，及时进行纠偏是做好进度控制的根本

计划不是一成不变的，由于受到各种因素的影响，项目的实际进展与目标计划之间出现偏差是必然的事情，因此对项目进展进行定期的跟踪和检测，对计划进行更新也成为进度控制工作的重要工作。很多项目的计划做得很漂亮，但只是贴在墙上的“死计划”，而不去进行进度的跟踪，那进度控制工作也就成为一种形式，并没有达到控制项目进展的实际效果。

4.4 及时沟通，保证信息的及时性和准确性是做好进度控制工作的关键

进度控制工作需要大量的信息，包括项目内部的和项目外部的，因此闭门造车是不可能做好进度控制工作的。一个合格的进度控制工程师需要良好的沟通能力，能够获得及时的、准确的信息，把项目进展情况及时通知信息的各相关方。

5 结语

EPC承包项目的进度目标不仅影响业主的效益，也对承包商效益产生很大影响。IGCC项目规模大、组织接口多、建设周期短，通过事前策划、周密的组织、责任的落实、科学的计划、严格的控制，最终实现了总体目标，得到业主高度认可。从IGCC项目的经验来看，国际上普遍采用的采取PDCA的动态控制并在过程中运用赢得值EVM原理对项目进展进行分析的方法是一种的值得借鉴的模式，但更重要的是结合项目的管理程序建立适合各自项目的进度控制程序和方法。

1 PMBOK-2008.

2 GBT50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》.

3 GBT50326-2006《建设工程项目管理规范》.

4 姚兵，秦兰仪，吴之乃.全国建筑施工企业项目经理培训教材.中国建筑工业出版社，1997.

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1672-9323（2011）01-0033-04

2010-05-13）