刘学超

物业公司开展成本控制，可以事先限制各项费用和消耗用料的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超预算，从而达到降低成本，提高经济效益的目的，实现利润最大化。

加强成本的事前控制

一、制定行之有效的成本控制标准。根据物业服务行业的特殊性,综合考虑铁路内部物管小区后续服务的综合性，对影响成本的各相关因素进行分析研究，特別是公摊部分成本支出，制定相应的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门、各物管小区。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。在固定成本确定的情况下，对可控成本进行有效控制，压缩变动成本，一分辛勤一分收获，努力提高成本利润率。

二、建立成本控制的归口、分级责任制度。在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。各部门根据本部门的职责保质保量的完成公司下达的有利生产任务，不超支。其中，技术部门加强对机械设备的检查、维护，避免因设备问题影响企业形象，管理部门加强对外部市场的管理，加大考核力度有效节约成本支出，特别是工资性支出及消耗品的浪费。办公室要对办公用品的使用建立相应的管理制度，建立健全签字制度。办公用品的发放要建立管理台账。

目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，所以考核的奖与惩并不是责任管理的主要目的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、并且经过努力是可以达到的。

强化成本的日常控制

一、对材料成本支出的控制。对材料成本的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制即消耗定额管理，二是材料价格的控制。应以对材料消耗量的控制为主。要控制材料消耗量，首先，根据公司的包干费用及材料消耗标准对材料的消耗进行测算。按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种消耗定额进行重新测定，合理降低各种定额的消耗量，从而达到控制成本总支出的目的。

二、对工资的控制。对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中，应根据工时或工作量标准分配劳动任务，及时正确反映实际工作量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异及时反馈到责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。严格执行一岗一薪制，按有关规定支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准;对于加班加点要严格控制，尽可能的实行调休，如有特殊情况，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

三、对其他费用的控制。公司应建立健全现金报销制度，及各项费用的内部控制制度，对各项费用的支出进行严格把关，特别是现金报销，会计要对所发生的每一笔经济业务进行详细核查。对于不合规的发票不予报销，并及时的向其主管领导反映。公司各部门及各物管小区，对所有费用支出进行严格控制，建立健全相应的监督、监管制度，各部门之间相互监督，主管领导对所包保单位进行检查、监督。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。

发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。

一、合理区分成本费用。成本控制要对象化，具体化，精细化。对历史的成本要区分可控费用与不可控费用,固定成本费用与变动成本费用。根据当前的财务数据分析、研究，找到成本按制没有达预期结果的原因，总结过去。针对可控费用制定合理的成本控制制度，并严格执行。针对不可控费用要有合理的预算及可行性报告。

二、建立奖惩制度，并落实到位。具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时建立健全奖惩机制，促使公司全体员工积极参与，奖罚制度一定要落实到位。

成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过：“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工的积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。进一步提高成本利润率。有效发挥财务管理的职能。

（作者单位：郑铁局房地产经营开发中心怡心物业公司）、