长春建工集团通过建立统一的信息化平台，引进现代企业管理理念，通过梳理、优化、再造业务工作流程，提升了长春建工集团以及分子公司、项目部整理管理水平，实现了长春建工数据集中化、工作流程规范化、科学化，企业的效益与效率都得到提高。企业利用信息技术，通过管理创新、制度优化、统一集成等方式提高企业的协同管理能力。长春建工在信息化建设中取得了一定的成果，在未来不断摸索的过程中，还将全面促进企业整体素质的提高，企业在信息化支持中，走出长春，走向世界。

长春建工集团有限公司隶属于长春市人民政府国有资产监督管理委员会，是集建筑施工、建筑设计、技术研发、建材工业于一体的大型国有企业集团。

长春建工是以建筑施工、建材工业生产为主业，产业链条延伸到集房地产开发、装饰装潢、勘察设计、工程造价咨询、物业管理、国际贸易等多元经营为一体的大型企业集团。2007、2008年长春建工集团有限公司连续两年以排序第二名进入吉林省社会经济综合排序建筑施工产值50强，在长春市建筑市场中起主导作用。2003～2008年连续六年被中国企业联合会、中国企业家协会评为中国企业500强，2004年晋升为国家房屋建筑工程总承包特级资质企业，2007年被国家商务部认定为对外援助成套项目实施企业资格。

集团公司有着悠久的历史和辉煌的业绩，在与共和国共同走过的50多年的岁月当中，曾先后承建过首都人民大会堂、长春第一汽车制造厂、长春客车工厂、长春地质宫、长春市图书馆、长春双阳水泥厂等一大批国家和省市重点工程项目的建设。近年来，又参与承建了长春广播电视中心、长春市委办公大楼、一汽——大众厂房、东北师范大学新校区、长春红旗街万达广场、赛德广场、中山大厦等地方重点项目建设；开发建设了长春银座、长春银都、长春21世纪国际商务总部、长春晨光花园住宅小区等一大批商品住宅小区和商务楼盘，为吉林省和长春市地方经济的发展和城市建设做出了突出的贡献。

自2008年以来长春建工集团与用友软件合作建设管理信息一体化集成系统建设工程，目前，长春建工信息化系统建设工程取得了突破性进展。

建立统一管理平台

改革开放30年来，我国建筑业取得了飞速的发展，虽然与发达国家信息化在建筑业普遍应用相比，我国建筑施工企业信息化发展仍任重道远，但是令人欣慰的是，当前我国建筑施工企业中的部分企业，特别是特级企业，在这一领域已经取得了阶段性的进展。2007年住房和城乡建设部颁布了《施工总承包企业特级资质标准》和《建筑业企业资质管理规定实施意见》，对施工总承包特级资质企业和信息化水平提出了明确的要求。

长春建工一直重视利用信息技术，领导班子透彻看到信息化是施工企业想要发展壮大的重要工具，企业不断加大对信息化方面的投入，希望在信息化工作中走出领先的一步。长春建工信息化建设经历了一个从独立个体的软件到集团统一信息系统的过程。在2008年之前，整个集团的信息化建设处于初级阶段，各个部门应用是相对独立，集团与分公司、项目部之间没有建设统一的信息化平台。集团和分子公司、项目部的系统主要是财务系统、办公系统、项目成本管理、工程造价核算系统以及一部分工具类软件。

2008年，长春建工正式与用友软件展开关于建设信息一体化集成系统的战略合作，展开了新阶段下的管理信息化的全面建设。

在各级领导的重视下，在用友集团的协助下，在各部门人员的大力配合下，2010年6月，这套信息化系统正式竣工验收。

长春建工集团通过建立统一的信息化平台，引进现代企业管理理念，通过梳理、优化、再造业务工作流程，提升了长春建工集团以及分子公司、项目部整理管理水平，实现了长春建工数据集中化、工作流程规范化、科学化，企业的效益与效率都得到提高。

Co-UFIDA引导系统成功实施

说起这套系统能成功竣工，与用友软件的Co-UFIDA实施方法分不开的。Co-UFIDA（Customer Oriented UFIDA Implementation Methodology）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的用友实施解决方案。Co-UFIDA的基本思路是，基于用友大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调用友实施所需的各种因素，确保ERP 快速上线和成功。Co-UFIDA 可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。

用友软件实施方法论主要构件

用友Co-UFIDA 实施方法论为长春建工信息化项目提供了一个集成的、高效的实施过程。这一面向长春建工清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP 的整个过程中提供一步一步的指导。据悉路线图一共分五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在整个项目实施过程中，这5 个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等。

以用友UFPMP 项目管理工具为核心的Co-UFIDA 项目管理工具，不仅仅包括UFPMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MS Project 等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。诸多方法以及技术都是为了最终项目能够顺利完成而准备的，长春建工上下对用友项目实施人员赞不绝口。

五个步骤确保成功

构建高度集成化的综合管理平台，通过这一平台提升企业管理、增强企业核心竞争力是长春建工进行信息化建设的目标之一。通过信息化建设，构建企业的标准管理体系、信息安全体系、实施保障体系，确保企业各项规章制度的贯彻落实，实现企业的可持续稳定发展。具体实施过程如下：

◇实施准备。在实施准备阶段，长春建工重点是建立此次信息化工作的项目计划，根据自身需求和能力制定一个合理的项目计划。在这一阶段，长春建工选定了此次项目的项目经理，并组建了项目小组。在用友公司的帮助下，长春建工信息化小组迅速拟定了自此项目实施的主计划书，并规划出整个项目进程。同时，编制完成了《长春建工信息化项目双方项目组通讯录》、《长春建工信息化项目双方项目组组织架构图》、《长春建工信息化项目项目会议机制》等文件，在信息化实施初期不仅明确了此次信息化实施的目标和计划，编制起草各种制度文件，确保信息化项目有章可循。

◇蓝图设计。由于这一阶段是整个项目最关键的内容，因此无论是长春建工还是用友软件都非常重视这一阶段工作的落实。这一阶段是对长春建工的需求进行分析，由用友实施项目小组设计一个理想管理蓝图，双方再基于现在企业的需求和未来理想设计一个具体的目标，通过反复调研，召开疑难问题讨论会，反复讨论流程的合理性，最终形成需求分析报告，最终形成实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这也是这一系统能成功应用的有力保障。在梳理当前业务流程过程中，长春建工召开了一系列研讨会，详细分析了当前的业务流程，以及希望通过信息化的实施可改变提高自身的流程。为了能够取得更好的实施效果，在这一阶段培训工作就已经开始了，首先是信息化小组内部进行关于信息化实施理念的培训。

流程图

◇系统建设。在经历了前期忙碌的准备工作后，在这一阶段，长春建工想要实现的管理思想、管理理念、管理准则。考核标准、组织配置等通过用友的实施团队落实到系统中来。在用友专业团队的协助下，根据需求分析结果，规划编制了《长春建工业务解决方案》。虽然长春建工对于编制软件并不擅长，但是通过积极参与系统建设，培养了企业自己的管理团队，实施团队，为长春建工进一步开展业务流程优化奠定基础。自从系统开始建设阶段，长春信息中心的员工就再也没有休息日，与用友软件反复讨论关键配置，并积极参与了软件系统的在集团内部的测试，确保软件在上线后，能够稳定运行，并与自身的企业文化相适应。在编写了《标准系统操作手册》后，长春建工开始分系统、分模块对员工进行有针对性的培训，让员工对系统尽量熟悉。

◇上线切换。系统上线后，长春建工录入一些必要数据放入系统中，检验系统运行结果。在这部分工作完成后，系统上线运行并启动技术支持。这一阶段的培训工作尤为重要，用友实施小组对长春建工上线项目最终操作进行了操作培训。长春建工各部门充分配合，将最终必要数据导入到正式系统中。自此，长春建工建立了保证系统稳定运行的各类制度，建立了完善的内部支持体系。在系统上线后，长春建工并没有立刻终止原有的系统，两套系统并行了一段时间后，完成了新旧系统交替过程的转换。在推广信息化时，长春建工也没有立即铺开，而是先试点项目先运行，成功上线后，才进行全集团推广。长春建工将信息化工作看做是企业发展壮大必要的工具，因此一心要将信息化工作做扎实，宁可慢也要用起来。

◇持续支持。在系统上线后，用友实施小组进行推广上线的支持。由于双方签订的是战略合作，实施小组从实施转移到系统的后续维护。

技术——集成系统整体建设内容

为达到以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以信息标准和基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现跨区域、多层次、集成各条业务线的一体化业务协同的信息化建设目的，系统确定了“一个界面、一个数据库、一套系统、一体运行（互通、互动、互助、互明）”的规划和建设原则。整体建设的核心围绕建立一体化管理系统，包括建立财务资金系统推进企业资金集中管理，提高资金使用效率；建立采购管理系统推进企业分供方集中采购，通过降低采购成本，提升企业的盈利水平；建立人力资源管理系统推进人力资源的统筹配置；建立综合项目管理系统推进企业项目综合管理水平等展开。

经过系统分析和规划，长春建工的信息化应用体系分成了三大平台，分别是协同办公平台、运营管理平台和综合项目管理平台。

协同办公平台：包括企业门户、决策支持系统、协同办公系统。

通过协同平台可以对企业整体运营情况进行汇总、形成项目看板，实现了更丰富、多角度的数据分析，能够协助管理者迅速定位问题以及分析问题原因，恰当及时的预警、提醒功能，风险主动识别，实现了系统集成和协同办公、自动化办公的目标。通过协同平台的建设，彻底改变了以前审批无依据、决策无数据，月报视角比较单一、无法掌控全局，缺少事前风险评估及事中风险识别的局面。

运营管理平台：包括人力资源管理、财务管理、资金管理、采购管理、经营管理、档案与知识管理等内容。

人力资源管理系统是整个管理信息化集成系统中的核心部分，也是“人财物”三集中的重点之一，包括人力资源规划、战略支持、人员信息管理、组织机构管理、岗位序列管理、招聘甄选管理、绩效考核、培训开发、薪酬管理等应用，并且包括面向决策层的人力资源规划、报表决策分析，面向人力资源管理者的人工成本管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬福利管理、时间管理、培训管理、招聘管理、政策制度管理、绩效管理和面向全体职工的自助应用。

财务资金管理是长春建工“人、财、物”三集中战略定位中的核心部分，通过建立“决策层→管理控制层→业务操作层”自上而下的全透明分析、管理和监控的财务信息网络，保证了会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为长春建工实现集中统一的管理提供强有力的支撑。通过建立统一核算制度，统一会计科目，满足跨单位实时审核、制单、查询的需要，全面、实时、总括地反映企业的经营状况，并支持跨年度的多种账表查询，提供凭证处理、账薄查询打印、期末结账、总账过账等基本功能，同时满足对个人、部门、客户、供应商、项目等责任中心的专项核算和考核。对企业资金进行全面的监督、管理和分析的管理控制系统；实现资金计划、资金结算、融资、资金风险控制等管理功能，实现与相关系统的集成应用；使业务流程制度化、规范化，优化财务人员配置，建立公平、公开、公正、科学的考核体系，大幅提高财务工作效率；通过本项目的实施，实现与现有相关信息系统的数据交换，实现财务业务一体化。

采购管理是长春建工控制成本和工程质量的关键环节，通过信息化手段，从采购需求的产生开始，重点管理计划、招标、签订合同的过程。招投标系统和财务系统、项目管理系统、资金管理系统等在同一个平台上实现数据共享，业务互动，实现了企业一体化的管理思想。采购管理采用“集中采购，分散收货，集中结算，内部调拨”的应用流程，集中采购与综合项目管理系统当中的项目物资管理实现集成应用，例如根据综合项目管理系统生成的物资请购需求进行集中采购。物资管理包括供应商管理与评估、招投标管理、采购询价/比价、采购订单、采购合同、质量检查和库存管理。

通过知识管理系统体系的建立，实现了集数据库管理、图像处理、网络存储、流程管理于一体的应用，完成了对各种业务档案资料、办公文档、图片资料、音像制品等档案资料进行信息化的综合管理。

综合项目管理平台：项目管理信息平台是施工企业管理的核心，也是长春建工在规划管理信息化集成系统的中心部分，围绕工程项目管理综合业务，实现了进度、质量、安全、环境、成本、合同、分包、劳务、人员、材料、设备、技术、资料、财务、资金、现场管理等项目具体业务系统的搭建，满足了项目综合管理业务应用，使信息化成为长春建工业务管理的运行载体和提升工作效率的平台。通过综合项目管理的应用，彻底改观了以前成本管理没有形成统一做法、成本归集核算之后、成本信息准确度不高等现象，实现了目前的成本按照核算对象进行分解管理、实现了健康的PDCA循环环路，可以进行成本多维度对比分析，按期间成本自动归集，准确度大大提升。

以价值验证成功

长春建工集团信息化项目以规范化体系为基础、以工程项目管理为核心、以一体化信息系统为手段打造覆盖长春建工集团本部及各下属公司的集团化管控体系，控制风险，提高效率，支撑企业发展战略目标的稳步实现。

该系统有两大平台，其一是数据集成平台。该平台实现各部门各层级间基础数据的统一、业务数据的共享以及数据存储的结构化，提升全集团协作效率与决策效率。其二是工作协同平台。此平台实现关进业务过程电子化、各部门在线协同，使关键业务过程可监控、可追溯。

协同办公桌面

在实施统一的集团企业信息化后，长春建工实现了七项集中：

投标经营：经营投标是关系关系企业生存、发展的头等大事，实现重点项目投标状况集中监控，投标文件集中审查，从源头控制项目风险。；

项目盈亏分析

项目进度：实现重点项目进度按月对比分析（分子公司集中），以及关键节点监控（集团集中）；

进度管理

物资采购：实现关键物资集中采购（分子公司），采购过程集中监督与审计（集团）；

材料需用计划

项目成本：统一项目成本核算体系，实现项目成本执行情况集中监控（分子公司）；

目标拆分管理

质量安全：实现项目质量安全计划-控制-考核过程的集中化监控；

资金管理：实现项目收支分子公司统筹管理；

财务核算集中管理

人力资源：实现关键岗位的集团级集中管理以及其他人力资源的管理公司集中管理。

人力资源信息集中掌握

走向世界

“十二五”期间，建筑企业如何进一步推动新一代的技术在我国建筑业信息化发展中发挥更大的作用，形成“十二五”建筑业信息化发展的主旋律是广大建筑企业非常关注和关切的问题。信息化的应用，改变了长春建工人的思维模式和习惯，企业建立这套系统，实现应用层面的用户协同。长春建工集团与吉林省地方院校保持深入的合作，不断探索新技术在建筑企业内部的深入应用，加速改造提升企业管理，推动企业升级，促进企业从吉林走向全国，乃至世界。

由于工程项目施工管理流程复杂，长春建工采用了先试点再推广的推广思路，在建设信息化过程中，长春建工所有员工在此次信息化盛宴中，提升了自身信息化水平，降低办公费用，提高了工作效率。实现了协同办事流程，实现了部门之间、分子公司之间的信息共享。在管理层，提升了自身的管理能力。

长春建工长期积极拓宽经营领域，调整产品结构，加强风险防范，做实、做强、做新建筑业；盘活存量，培育新增长点，提高经济效益，扎实地发展房地产开发业；抓住机遇，占领市场和资源，强化技术创新研发，加快建材工业发展步伐，努力发展成为省内龙头企业，形成主业突出相关产业协调发展的新格局。把集团发展成为主业突出、结构合理、经营机制新、产业规模大、竞争能力强、具有自主知识产权和知名品牌的东北最大的建筑企业集团，进入百亿元企业行列。

长春建工人充分利用信息技术，通过管理创新、制度优化、统一集成等方式提高企业的协同管理能力。长春建工在信息化建设中取得了一定的成果，在未来不断摸索的过程中，还将全面促进企业整体素质的提高，企业在信息化支持中，走出长春，走向世界。