在很多人的心中，建筑行业应该是一个暴利行业，尤其是建设任务饱满的如今，这个行业自然应当有丰厚的利润可图。但是，我国整个建筑施工行业产值利润率仅为2%左右，在第二产业中排名倒数第一，建筑施工企业寻求改变已迫在眉睫。

王永君，中国长春建工集团（以下简称长春建工）副总经理认为：“作为一个大型建筑企业有必要引进先进的信息化管理技术。”他曾说起长春建工全面实施信息化的初衷：无论是管理方面还是市场层面，企业原来固有的管理方式已经遇到一些障碍。企业需要不断发展壮大，如果长春建工自身不提高管理手段和技术，企业的整体创利水平都会受到影响，进而将会影响到企业的健康发展。

多年来，中国的施工企业大多属于粗放式管理，从业人员的整体文化水平偏低。现在，已经开始觉醒的施工企业正在寻求一套完整的信息系统，提升企业管理，为企业带来效益与效率的提升。

长春建工集团副总经理 王永君

奠定信息化基石

长春建工的项目范围遍布全国，在海外也常常能看到长春建工的施工队伍。如果没有一个统一、先进的管理手段进行管理，难免会遇到“失控”现象。通过信息化能控制住以往容易失控的现象——这无疑是每一家企业想通过实施信息化达到的效果。王永君在实施信息化之初也曾有过担心和犹豫：信息化的深度、广度如何控制？现场项目人员对信息化的接受程度如何？信息化能否贯彻下去？对于建筑企业来说，信息化毕竟是新事物。

王永君坦诚地说：“企业是以盈利为目的。通过引进信息化降低了管理成本，也给项目部带来效率的提高，各方面都在通过信息化受益，信息化就很容易被接受。”最初，工地的管理人员复杂，对盈利能力的预算不准确，在很多如原材料采购等实际问题上实际控制能力不足，导致最终实现的利润低于预期值。通过信息化的介入，管理成本和整个生产成本降低，这种降低带来了项目部获利能力的提高，对于信息化产生了从接受到欢迎的态度转变。

随着信息技术的引进、推广和完善，长春建工企业的效益和效率的提高显现出来。虽然从表象看，最初的需求调研、系统实施、培训等增加了一定的管理成本，然而通过新技术提高了企业运行效率，减少了管理成本。

现在，建筑行业面临全球竞争的冲击，而国外发达国家年产值五亿美元以上的施工企业，全部都在使用ERP。年产值五亿美元以下的企业中，有40%的企业实现了ERP。集团实施统一的信息化已经成为企业参与全球竞争的重要一环。

每个人都要做的抉择

在信息化面前每个人都需要作出长期利益与短期利益的抉择。在信息化过程中，责权关系重新分配，难免会触及到一些人“固有”的利益，因而信息化往往会受到抵制。王永君认为，这个问题的根源就是长期利益与短期利益矛盾的问题。长春建工在处理这类问题时，用企业美好的愿景激发员工的热情，加以实实在在成功案例的引导。有些利益关系的协调可能用的是强制手段，改变一些固有的工作习惯。有时候可能是表面上看失去一些权力和利益，但实际上信息化会使权力更加集中，在管理上更加轻松。

作为建筑施工企业，如果仅局限于一个地区，企业的产值、品牌影响力也仅仅局限于这一个区域。然而，随着企业不断发展，信息化水平的提高，企业可以将触角深入到其他地区中去。长春建工在厦门、广州都有公司，在扩张过程中充分认识到企业不断发展壮大必须要有一个强有力的信息化管理平台为之支撑。

“我们在推广信息化时进行试点推广，通过试点运行，具体人员的切身感悟以及信息化成功企业的管理经验激励员工接受新的管理模式。”王永君说道。

做信息化难不难？

“难！”王永君毫不犹豫地回道。

但是对于长春建工来说信息化这事无论多难一定要做。对于实施信息化，首先领导班子要树立信心。毕竟有成功案例，那些案例就是企业要学习的目标。“因为我们不是第一个进行信息化管理的企业，所以不会迷茫，现在从全球施工企业来看都已经很明显了，做信息化是对企业发展有意义的一件事。”王永君答道。

在长春建工现在的新技术和原有的管理方式还有一个磨合期。近几年长春建工重视校企联合，引进一些大学生，这些新技术由大学生最先接受，由他们来影响着老员工。随着时间推移懂信息技术的员工会在整体从业人员中占很大的比例，大型企业整个信息化实现会有一个周期，而这个周期随着长春建工业务的扩张、校企联合的深入，周期会逐渐缩短。

说起实施后带来的改变，王永君笑道：“实施信息化后，管理层减少了管理盲区。以前只能看到财务报表，但是通过信息化管理，我们现在可以看到更多，如成本、合同、财务甚至是某一个工地的原始数据。”

如今长春建工管理层对管理的领悟也在发生着变化，很多年纪比较大的领导也都逐渐在适应这种改变。如今，信息传递变得更加快速，在广州、福建的分公司第一时间能知道总部发生的变化，文件传递、视频会议、决策执行都要比原来更为快速、顺畅。

目前，长春建工上下正在适应这套新系统，也已经把信息化建设工作作为企业长期工作对待。信息化是先进的技术，也在不断变化，长春建工与用友公司建立了长期战略合作关系，用新技术不断完善企业的管理需要。

长春建工领导与信息化人员在建筑企业CIO联盟沙龙中与专家座谈

由于最开始企业使用的是用友财务软件，在使用中这套软件比较得心应手。在这套集团型信息化选型过程中，最终与用友公司合作。“用友公司有一个强大的后台支持和研发团队，与用友合作我们感觉很满意。后续也会和他们继续合作，信息化不是一蹴而就的，它需要一个漫长的发展过程。如果要打造百年企业，那么也要打造百年合作。”王永君感慨道。

作为建筑施工企业，要对资金管理、资金流、项目质量管理、集团采购、设备租赁等加以管理，有效的降低成本。通过统一调控，使资金链更加完善。这些事情基于信息化完善程度，信息化不能成为孤岛，不能成为一种形式，不能成为企业管理的一个包袱。

投资与回报

大型企业领导的管理模式、方式与中小企业是不一样的。大型企业的领导人五十多岁，但是接受新事物的能力却很强，对新事物的感悟力与其他企业不同。

信息化的投资回报不是立竿见影，尤其是目前很多建筑企业感受信息化给企业带来的效益非常少，所以领导不愿意在信息化建设工作中投入过多的人力、物力。对此，王永君有不同的看法：“企业有长期、中期、短期规划，管理者首要考虑的是立足于哪个愿景。如果想在短期内实现回报，做项目最直接。但是企业要想打造成百年企业，企业就要完善自身的管理，信息化管理应该是企业当作长期战略目标进行的，不能只考虑短期回报。信息化是增强企业软实力的过程，是需要潜移默化改变企业的过程，需要时间。可能几年后再回头看，原来企业发生了这么大的改变，这时候所有人已经离不开信息化了。我们不做表面功夫，要把信息化做的深入、扎实，我们考虑更多的是企业健康发展。”

就像盖房子一样，如果仅仅想盖平房，几乎可以不打基础，如果盖二层楼房，需要打一个浅基础。如果要盖摩天大楼，可能地下的部分需要两三年才能打好。信息化是什么？王永君已经给出了一个答案：信息化就是帮企业打基础的，基础越深，楼也就越高，发展的目标也就越远。

实施信息化后，王永君不禁感悟道：“对于新技术的引进不要存在任何的犹豫，看到成功的案例，就要抓紧引进，企业领先一步，才能步步领先。”

中国交通建设股份有限公司信息化管理处处长潘子翼与长春建工员工亲切交流

《领导危机》不仅仅是一本书

平时王永君会读很多书，有一本书叫做《领导危机》使他印象深刻。作为企业，永远要居安思危，作为企业的领导也要有这种想法，才能不断地接受新生事物，对市场才能有敏锐的捕捉力。

企业无论发展到什么阶段，都要有危机感，这样才会有压力。管理者的成长和进步也应该伴随着企业同步进行。大多数管理者在达到一定水平时候就停滞不前了——既没有尽其所能，也没有尽其职责。许多管理者大多头脑敏捷、有所建树，许多人在职业发展道路上功成名就，而有些却未能尽其才。这是他们没有居安思危，不愿再在自己身上下工夫。

以往IT主管都不太擅长经营策略或有大局思维。王永君认为如今的CIO最主要的是接受力与推广力。外面的技术、信息首先要能被接受，CIO用其敏锐的捕捉力，捕捉到对企业有益的信息，并用他的影响力进行内部推广。虽然国内大多数企业还没有细化到设立CIO岗位，但是随着国际化程度越来越高，这一岗位对于企业无疑是必要的。

《大学》有云：心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。对企业领导者而言，“身修”就是要求领导者对企业负责，对员工负责，不断增强自身的道德修养，打造百年企业。“家齐”就是要员工把企业当成自己的家看待，百年望族需要内部心齐，把企业办好，无论是新政策还是新技术，都是帮助员工守好家的工具。“天下平”则是要求企业承担的社会责任，就像长春建工一样，打造百年企业，建设百年建筑。