北京大唐高鸿数据网络技术有限公司 肖静晗

在目前的I T产品零售市场上传统的电脑城门店销售能力依然强劲，电脑城提供I T产品销售场地、企业或商户承租门店销售I T产品是当前电脑城的主要运行模式。在跨地区的电脑城里经营的企业如宏图三胞、美承等在全国各地纷纷开店，抢占市场展开连锁经营。在业务遍地开花的时候，财务管理要及时跟得上、实现异地良好管控才能达到理想效果。

一、电脑城IT连锁零售企业行业特色与财务架构特点

电脑城里的I T连锁零售企业跨地区拥有上百家门店，各分支机构遍布多个城市，每个分支机构的销售、管理、采购、服务等都有统一的标准或流程，企业管理制度基本上由总部制定，各分支机构直接执行或在总部制度原则下再细化后执行。I T产品毛利率低，I T连锁零售是一个规模经济性显著的行业，I T连锁零售企业通过跨地域的门店零售网络扩大销售规模，通过集中采购来获取上游厂家的折扣来降低采购成本。基于上述行业特点，I T连锁零售企业必须达到高效运转才有生存的空间，才能达到连锁经营快速复制实现规模经济效应，这就需要一个功能强大的信息系统来管理。公司管理层对经营数据的及时性、完整性、准确性等要求都很高，以便能够随时调整、优化资源配置从而降低经营成本，因此I T连锁零售企业必然有一个信息集成化的E R P系统在运行。

虽然电脑城I T连锁零售企业会计核算类型单一，但是购销存的核算明细程度和数据提炼要求很高，每天每个门店的销售明细、利润核算、资金收付等数据都在时时更新，财务部门需要及时对数据进行分析整合方能跟上补充库存、调拨资金、毛利分成、资源调整等公司经营决策的需要。除了E R P系统，合理搭建财务架构也是很重要的。某I T连锁零售企业总部设财务部，分支机构也设财务部，“总部统一指挥各分支机构分头行动”：总部根据业务需要在E R P系统设计相关流程，制定相关的操作指导和制度要求，分支机构按既定的流程和要求开展工作；总部财务是公司高级管理层与各分支机构财务之间的沟通桥梁，负责上传下达总结反馈；分支机构财务则是工作任务的具体完成者，具有一定的管理自主权，既要负责分支机构的所有财务运营管理事项，又要在总部财务的要求下完成总部财务所需的各项工作；总部对各分支机构的会计复核工作主要是电子凭证和电子账务的检查，因为日常会计档案管理分散在各级分支机构，总部平时看不到原始凭证。这种财务架构是一种分散式架构。

二、分散式财务架构下电脑城IT连锁零售企业财务问题解析

（一）工作效果不理想的问题 各项财务政策统一是连锁经营企业财务政策的基本要求，在分散式架构下各分支机构分散在各地办公，沟通协调诸多不便，理解不到位就会影响执行的效果和效率，尤其是总部在做紧急汇总数据时务必依赖于全部分支机构按时按要求提交，很容易出现水桶短板效应。在分散式财务架构下，总部财务可加强培训将差异化的执行结果降到最低水平，面授式的培训效果最好但在成本面前不得不做些妥协。培训跟不上，人员流动快，总部财务和分支机构财务之间对同一事项的沟通次数就会增加，很容易让双方产生烦躁或对立情绪，既不利于整个财务团队的团结和发展，更是跟不上连锁运营高效率的要求。

（二）双重管理机制下的出现的问题 分散式架构下因分级管理分支机构财务部同时受分支机构总经理和总部财务部的双重管理，分支机构总经理侧重人事管理、总部财务侧重业务管理。分支机构总经理的工作重心和总部财务的管理要求有时会发生冲突，此时分支机构财务就会左右为难，坚持原则就会与总经理发生矛盾，不坚持原则就向总部瞒报结果。冲突发生的多了就会引发不必要的财务人员流动，瞒报发生的多了不利于公司控制经营风险。I T连锁零售企业总部对各地分支机构的库存盘点监督不可能做到每次实地监盘，平常基于对分支机构人员的信任确认盘点结果，如果分支机构盘点人员一致瞒报情况等总部发现问题就比较滞后了，解决问题的难度也可能会增加。

（三）财务人员管理配置问题 分散式架构下的财务人员比较多，但其中只有少数是在总部，大部分财务人员分散在各级分支机构中。总部与分支机构平时的工作主要告邮件、电话、网络工具进行交流沟通，这样的空中沟通让大家在离职时可能还不曾谋面。大家的感情交流机会比较少，总部财务也不能及时得到分支机构财务人员的工作状态或思想波动，是人员流动性较高的一个原因，不利于整个财务团队的稳定。从成本费用角度考虑，分支机构的财务人员配置应尽量减少，但内控制度又不能让财务工作由一人来承担，此时财务团队人数的下降空间不可能很大，企业用人成本是不断上涨的趋势，降低这项成本费用的可控性就有限。

三、电脑城IT连锁零售企业集中式财务架构优势分析

（一）工作效率提高 分散方式下分支机构对总部工作要求的时效性、一致性很容易出现水桶短板效应，进而影响总部层面的工作效率。集中方式下分支机构的财务专员自主工作量减少，连报税信息都由总部财务人员提供现成数据，各分支机构的财务核算、风险控制、档案管理等各方面的财务工作由总部财务人员集中完成，避开了同一业务几十人做相同操作得不同结果的局面，又能便于按照实时工作量变化灵活进行工作调配，总部财务的工作效率影响因素减少。因总部集中批量处理各项财务工作，完成数据汇总分析工作不再象分散式架构下那样费时费力，也能做到业务数据的及时反馈，为相关部门或人员查询或决策提供有力支持，从而可以更好地适应I T连锁零售企业高效率的要求。

总部财务集中管理以后资源配置更容易，同一业务由一个人或少数几个人操作，培训问题不再象分散管理下那样不易解决，操作层面的培训都集中到总部了，参加培训的人员及培训的时间、地点、内容都可以轻易确定，也能够快速调整。这样一来，标准在总部能够更好实现规范、统一，有利于细化核算内容、加强财务管理、提高工作效率、提升工作质量，更好地为企业连锁业务的拓展服务。

（二）运营成本降低 搭建集中式财务架构也能为I T连锁零售企业降低经营成本。集中管理可以将各分支机构冗余的资源利用起来，企业总体财务人员数量下降了，管理层级也减少了，提高工作效率的同时也节省了一部分人工成本。由于主要的实操性财务工作都集中在总部完成，会计核算就没有了空间的划分，I T连锁零售企业选择在哪个城市、哪个电脑城开店对财务工作不会有实质影响，财务部门对新开辟的门店也可以马上提供服务，减少了财务部门重复投入，包括人员、场地、办公设备、招聘、培训、会议、沟通等相关各项成本。各项财务工作集中在总部以后财务检查、内部审计工作也可以大部分都集中在总部处理，这一部分相关的管理成本也能降低。

（三）风险控制增强 集中方式下分支机构财务专员的自主管理权缩小，基本上归总部财务直接领导，从事后控制走向事中控制，从而能够加强总部对分支机构的管控效果。在分散方式下受地域限制总部财务对分支机构财务的复核监督比较滞后，问题滞压的时间就比较长，不能时时发现问题就会影响问题的解决，也容易导致问题积压引发不稳定因素，而在集中式架构下总部复核、审计查账等问题就可以集中在总部处理，即省时省力又能加强监督及早改进管理。I T产品零售门店收款量比较大，在独立门店或相近的店群都设有收银员专门负责收款，分散式架构下对收银员所做的大量收款、票据核对等基础工作总部财务是通过分支机构财务间接管理的，发现问题依赖分支机构反映或总部事后检查，不利于及时发现并解决问题，而在集中架构下总部财务就可以在第一时间发现问题、解决问题、把控风险。另一方面，没有了双重领导，分支机构财务专员和分支机构总经理之间的工作矛盾也会随之减少，这样既能保持一定的稳定性，又能控制一定的财务风险，还能让分支机构总经理全力专注于门店经营提升业绩。

（四）财务团队管理相对轻松 集中方式下大部分财务人员集中在总部当面管理，没有了多个独立的小财务部门，总部财务的统一协调工作也就少了。财务人员的招聘也集中在总部所在地，面试、筛选、管理工作就相对容易得多，各分支机构财务人员大幅减少，中间的管理层级也减少了，财务机构不再臃肿，人员管理就能越来越轻松。集中管理以后可以设专人负责异地监控工作，不定期频繁地到各分支机构做实地监盘，不仅能够加强实物管理，而且有益于会计核算的检查验证，从而使工作效果可以快速得到提高，财务人员都精干了，总部财务管理层也可以腾出时间专注其他财务专业管理方面的工作。