广东省电力设计研究院 朱海成

工程集团公司的业务涵盖工程咨询、勘察、规划、监理、检测、项目管理、建筑施工、采购、试车和工程总承包等工程全领域，下属二级单位包括分公司、子公司等类型，业务板块复杂、分子公司较多。做好工程集团公司的全面预算管理工作，目标是发挥集团财务管理协同效应，使集团财务资源配置效率和效益得到提高，同时还能使集团财务风险得到有效控制。但如何建立一个涵盖上述内容且运行有效的全面预算管理体系，进而提升工程集团公司的财务管理水平，成为管理层和财务工作者需要重点研究的问题。

一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题

（一）预算管理定位不准确，对预算管理未能正确理解和应用一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象，未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标，实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余，弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下，工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务，因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据，使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。

（二）预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块，上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性，但板块之间的业务性质存在本质差别。……