朱晨娇、史通、赵都/文

（作者：朱晨娇，单位：西南财经大学公共管理学院；史通，单位：西南财经大学统计学院；赵都，单位：西南财经大学经济数学学院）

随着金融危机的淡化，中国酒店业开始逐渐回暖。中国的酒店行业如同其他行业一样也成为了国际行业巨头争夺的香饽饽。因此，中国本土酒店想要保持在中国酒店行业的市场地位，除了提高服务、增加利润，有效的成本管理也是关键的一部分。

我国酒店业发展状况简介

“酒店”一词来源于法语，当时的意思是贵族在乡间招待贵宾的别墅。具体地说饭店是以它的建筑物为依托，通过向客人提供住宿、餐饮与综合服务而获得经济利益的组织。时至今日，具有国际水准的酒店必须以发自内心的待客之道，创造难以忘怀的美好经历，时刻令客人喜出望外。

1.近年来我国酒店业发展的现状

纵观2007年以来我国酒店业的发展，可以说得上是有起有跌。2007年的假期调整政策让酒店业的神经紧绷，带薪休假的出台更是大大刺激了旅游酒店的发展，使得旅游酒店进入了黄金投资期。2008年，金融危机从金融界波及到实业界，酒店业也难以幸免。持续的金融危机使得人们紧紧捂住了自己的口袋。消费旅游和商旅客人的减少使得处在这一产业链上的酒店行业进入了寒冬。2009年，甲型H1N1的打击，一度使酒店饱受危机。不过，随着一系列营销措施和国家政策的出台，酒店业又出现回暖的趋势。

2.中国本土酒店面临的挑战

随着全球金融危机的逐渐淡化，国际旅游业进入了全面复苏的方向。亚洲市场的增长使得亚洲地区成为了国际酒店巨头一致看好的投资热点，而中国经济在金融危机中的表现则使得中国成为了热点中的投资焦点。酒店巨头们加速抢滩中国市场，这为中国本土的酒店带来了前所未有的压力。因此，本土酒店应顺应国家的号召，调整客源结构，缩减开支、降低成本，以增强与国际酒店的竞争力。

酒店成本管理概述及其作用

1.酒店成本管理概述

本文所指的酒店成本是指酒店在日常经营过程中所发生的成本，即酒店在为客人提供住宿、餐饮、娱乐、休闲等直接服务的过程中所产生的成本费用。具体来说，酒店成本主要体现在人力资源、采购、能源消耗、维修、物料消耗、办公费用、技术开发成本等方面。

酒店成本管理是指在酒店经营战略的前提下以实现成本最小化为目标。酒店成本管理通常具有如下的特征：（1）成本管理以整个酒店的长远发展为前提，是酒店管理的重要组成部分，要考虑酒店整个的价值创造活动，而不仅仅是局限于服务或产品成本管理；（2）作为以提供服务为主要内容的酒店业，其成本管理需要同时关注财务信息和非财务信息，从财务和非财务两个角度来考虑成本问题。另外，在进行酒店成本管理时，需要遵循及时、节约、责权利相结合和相互协调的原则。

2.酒店进行成本管理的作用

（1）立足长远的战略目标和总体发展战略

酒店成本管理的宗旨，是为了取得长久的竞争优势，以便于酒店的长期发展。立足于长远的战略目标，以“成本优势”为衡量标准，以获得较长期的成本优势。对现代酒店成本管理的动因的理解要站在战略的高度上，对所有的成本以严格、细致的科学手段进行管理，增强酒店服务在市场上的竞争力，以达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的，从而使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（2）低成本可以使酒店具有定价方面的优势

低成本有利于酒店进行适当、灵活的价格调节，使得酒店在面对竞争对手的价格战时具有更强的防御能力，从而能够利用自身的成本优势从竞争对手中夺得市场占有率、扩大客房入住率。

（3）低成本可以增加客流量，扩大市场占有率

建立在优质服务基础上的低成本优势使酒店能够以足够低的价格吸引更多的顾客，扩大市场占有率。较低的成本可以使得酒店在与顾客议价时不会有太大的压力，促使酒店与顾客之间达成和谐、满意的双赢协议，巩固和维护现有市场占有率和在酒店业市场中的地位。

（4）低成本有利于形成酒店产业的进入壁垒

酒店低成本的优势可以有效防止其他酒店抢夺本酒店的细分市场，从而维护自身的经济利益和竞争地位。同时，也能够形成有效的产业壁垒，阻止其他企业进入酒店行业，从而减少酒店业的竞争强度。

我国本土酒店在成本管理方面存在的问题

1.成本管理观念落后

传统的酒店成本管理片面地追求低成本或者刻意避免某些费用的支出，以减少支出来降低成本。这种传统的做法通常以损害顾客的合法利益为代价，降低客房用品、餐具等的质量，并且不注重设备的日常维护，从而容易导致酒店的声誉下降。另外，一些酒店为追求短期的低成本，随意压缩维持酒店正常经营的营运费用。以上这些成本管理方式都不利于酒店的长期发展。

2.酒店成本管理责任不明晰，成本管理的主体确立不当

在酒店成本管理问题中，不少本土酒店都将成本管理看作是领导干部、财务人员的责任，而忽视了各部门、班组的员工在成本控制中的关键作用。这导致员工成本意识比较淡薄，通常不会也没有办法主动关心酒店的成本管理，成本管理的积极性难以调动，浪费的现象比较严重。在这种忽视对成本管理真正起作用的群体的情况下，仅仅依靠管理人员和财务人员来做好酒店成本管理往往只会是竹篮打水，根本不会有成效。

3.对酒店成本管理的内容认识不全面

目前许多本土酒店对人力资源耗费缺乏重视，酒店里存在大量冗员，人员配置不合理。那些直接面对顾客的一线岗位员工如客房服务员、餐厅服务员等，往往劳动强度大，薪酬却最低。另外，在分配这些员工的具体服务范围等方面也存在不合理的地方，从而出现有时大量的员工无所事事，有时却又无法及时满足顾客的需要。而对于二线员工如管理人员却有不少的闲置人员，且享受着较高的薪酬。以上的这种人力资源配置模式恰好与酒店业这类劳动密集型的服务类企业相反，从而不利于建立节约型的酒店。同时，不少酒店忽视了对员工的培训工作，业务不熟练的员工勉强上岗，工作效率低，造成浪费比较严重。

4.缺乏完善的成本管理系统

现有的成本管理方法比较单一，导致出现了单纯为了降低成本而降低成本的现象，无法为经营决策提供支持，不能准确反映各环节真实的成本信息，以及各项成本产生的真正动因，结果管理部门无法做出正确合理的经营战略。另外，现有的酒店成本管理就限于考虑财务方面的信息，而缺乏有关酒店资源、作业、原料、服务、客户和销售市场等非财务方面的信息。

5.酒店内部考核制度不完善

酒店在内部考核方面也存在一定的问题，多数酒店的考核没有具体落实到个人，而只是对某一群体统一进行考核，从而出现搞平均主义和搭便车的现象，导致无法真正做到奖惩合理，无法调动员工的积极性。对考核指标也缺乏科学的依据，基本上是以上年的指标为基础调整一定的比例，而且也不会根据市场环境的变化作相应的调整，使得考核指标偏离实际情况，起不到考核的应有作用。

我国本土酒店加强成本管理的对策

1.转变酒店业成本管理观念

酒店成本管理需要建立以提升成本功能价值为主导的新思路。要求酒店并不只是单纯地降低成本，而是将成本削减与酒店的效益结合起来考虑。要考虑到市场需求、管理方式的变化、服务的创新和顾客的满意度；要将成本管理的内涵由有形物品成本扩展到无形物品成本；要将成本管理与酒店的经营决策联系起来。具体来讲，一是要仔细研究本、量、利模型，研究各个备选方案的本、量、利关系，选出最佳方案；二是开展价值创新活动，使酒店在保持营业额和服务质量不变的前提下降低成本。

2.树立全面的成本管理观念

酒店的全面成本管理主要体现在全员、全面和全过程三个方面。从成本管理的主体来说，在服务的提供、管理、组织、流程的每一个环节上，每一个部门、每一个员工都需要参与到成本管理中来；从成本管理的内容来说，要涵盖酒店全部的成本费用，使酒店成本管理内容更具全面性。具体来讲，首先要树立全员成本管理的意识。在日常的经营过程中要时刻注意费用不要超过额定数量，经常保持低成本。如果成本发生较大超支需要向管理人员报告，并及时解决。其次是要明确责任。在经营中，可以将住宿、餐饮、娱乐等划分为若干的成本中心，明确规定各成本中心的责任并按责奖罚。最后，需要采取有效的成本控制措施。合理制定成本控制计划，按照重要性安排成本控制顺序，有计划、有步骤地减低成本。

3.建立完善的成本控制体系

为有效地控制酒店经营成本，可以建立专门的成本控制部门，并建立完善的成本控制体系，定期核查成本控制情况。一是要要建立合理的监控机制，加强对人工成本、费用、意外支出的控制。同时定期编制成本控制分析报告，以及时修正成本控制体系。二是要严格遵守会计准则的要求，对成本进行有效的控制和分析，做到事前计划、事中控制和事后反馈。

总结

就成本管理而言，我国本土的酒店还存在很多的问题，如成本管理观念落后、成本管理体系不完善、内部考核制度不健全等。那么，为增强我国本土酒店在与国际酒店巨头竞争中的竞争力，合理有效地降低成本就是势在必行了。为此，本文提出了几点改善我国本土酒店成本管理的措施。首先是要转变成本管理的观念，建立以提升成本功能价值为主导的新思路。其次是树立全面的成本管理观念，做到全员、全面和全过程的成本管理。最后是要建立完善的成本管理体系，做到事前预测、事中控制和事后反馈。