河北化工医药职业技术学院经管系 王爱君

随着全球经济发展的压力，市场竞争不断加剧，作为独立的利益主体的渠道成员，因各自有着自己的利益诉求，从而使得分销渠道过程充满了矛盾与冲突，让企业头疼困惑，同时又破坏了企业渠道成员间的关系，损害了双方的利益，伴随着合作伙伴变成势不两立的竟争对手，彼此提高营销绩的目标将发生偏移，甚至不顾一切打击对方，从而损害了整个渠道利益，降低了整个渠道的销售业绩。因此，认识渠道冲突，掌握发生渠道冲突的根源与解决途径势在必行。

1 企业营销渠道冲突现状分析

渠道冲突是指渠道成员发现其他渠道成员从事损坏、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取市场等稀缺资源引发的渠道成员之间的相互争执、敌对、要挟、拖欠、乱价、讲条件、窜货等现象，从而扰乱了正常的渠道成员间良好的合作伙伴关系的行为。经过观察分析发生渠道冲突的行为过程，我们发现目前企业间营销渠道冲突主要表现在两大方面。

1.1 发生的实质性渠道冲突

一是利益的冲突，这一冲突也是最为敏感、最难解决、也最根本的冲突。利益是企业最高原则，因为每一个企业或渠道成员都是独立的经济利益体，尤其是在市场总资源有限的情况下，如果没有合理的渠道设计，渠道结构便不能进行良好地运作，在渠道链上各个渠道商为了追求自己的利益最大化，在各个环节上独立运作，缺乏统一的协作指导，爆发渠道冲突在所难免。二是观念的冲突。有时冲突会有较多是由于非利益、抽象的因素引起的，如渠道成员间的误解、想当然、固执己见、刚愎自用、心胸狭窄、不重诚信、缺乏有效的沟通，甚至不沟通等在思想、思维、心理、观念上的冲突等。三是目标的冲突。目标冲突不可避免，是这些成员、企业或企业的某些部门在整个分销链上的专业化、功能化的现状，所处环节的不同拥有的资源也不同，如资金、专业技能、特定的市场准入等，他们需要一定的相互依赖。又都存在各自不同的目标，在具体运作中，即使各自的目标与总目标不矛盾，他们也往往更多地希望能最大限度地自主经营。

1.2 发生的形式上的渠道冲突

一是水平渠道冲突。水平渠道冲突又称横向渠道冲突，是那些处于同一渠道模式中，同一层次的渠道成员之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是制造商没有对目标市场的渠道成员数量、各自的经营范围、合作模式、经营优势等情况作出合理规划，使得各渠道成员为各自的利益而互相倾轧。在市场上表现为窜货、冲货，造成价格混乱、危害正常市场秩序，使得一些渠道成员对企业的产品失去信心，使得消费者对该品牌失去信心。

二是垂直渠道冲突。垂直渠道冲突在营销实践中又可以称为纵向冲突，是那些处于同一渠道模式中，不在同一层次的渠道成员之间的冲突。它是在某一区域内企业或制造商与分销渠道成员、总代理与批发商、批发商与零售商等之间的冲突。实际操作中常见的如进货价格差异、信贷条件的不同、提供服务的差异、其他支持的差异、陈列位置差异。

三是不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突在营销实践中又可以称为多渠道冲突或交叉冲突，是指生产企业建立了两条或两条以上的渠道向同一目标市场分销产品，销售网络混乱，区域划分不清，价格不规范，而产生的冲突，其本质是渠道成员在同一市场内争夺同一种客户而引起的利益冲突。

四是同质冲突。同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道成员与另一家企业的分销渠道成员在同一水平上的冲突。在分销实践中表现为处于相互竞争的两个零售商对同一个目标市场而产生的冲突，还表现为一个批发商与同一层的另一个生产制造商的批发商间的竞争。

2 企业营销渠道冲突产生的原因

分销渠道成员间冲突多种多样，观察营销实践渠道冲突产生的原因可归纳为八方面：

第一，渠道成员间目标差异。分销渠道各成员在进行分销渠道经营活动过程中有着各自的利益和目标，有些渠道成员的目标可能会重叠，当然也会有一些可能互不相关，甚至互相有抵触。这样，渠道成员间的冲突就产生了，如每个渠道成员都希望有较理想的存货、更多的促销支持、更高的毛利率、存货周转速度快、降低销售成本、提高销售提成，而企业却更希望渠道商较低的毛利率、更多的存货、更少的佣金，让分销商自己出更过多的分销费用等，当两者的这些目标超出彼此可接受的范围的预期时，冲突就不可避免地产生了。

第二，渠道成员的角色差异。企业、渠道成员对各自角色定位、承担什么责任及对其他成员的责任、期望、行为规范有可预见的接受范围，如果这种理解要求不一样，甚至行为超出可预见的范围，即角色错位，或者分销实践中如果制造企业将产品货物直接发给零售商，跨过了批发商，这是批发商难以忍受的，冲突便产生了。

第三，渠道成员彼此之间低效率沟通。表现为渠道成员之间不沟通、缺乏沟通、不得法的低效率沟通、错误信息的传递、信息不对称的主观沟通。如分销实践中企业、制造商无法得到在特定渠道成员销售某种产品的确切信息；最终消费者在批发商、零售商得知信息之前被通知召回某种商品；制造商的各种渠道政策不能被各渠道成员有效地传递或不能被正确地理解，造成了渠道成员销售行为的偏差。

第四，渠道成员间决策权分歧。渠道成员间决策权分歧是其他渠道成员行为侵犯了自己的库存、价格等决策权利引起的冲突。在营销实践中有的渠道成员认为其他渠道成员、零售商或者制造商有权制定最终零售商品价格，渠道成员会怀疑制造商是否有权对分销商的存货水平作出要求。

第五，渠道成员经营销售竞争企业的同样产品线。在工业品市场上 ，用户对品牌的忠诚度相应较低，经营第二条产品线会给生产制造企业带来较大的竞争压力，所以生产制造商显然不希望他的渠道成员同时经营竞争企业的同样的产品线。而渠道成员却希望经营第二条、第三条产品线，以扩大自己的经营规模，并免受生产制造商的过多控制。

第六，分销市场资源奇缺。资源的稀缺是渠道冲突产生的一个重要的原因，常常在营销实践中企业或制造商虽然已经决定采用间接销售模式，有了自己的渠道成员，但又保留自己比较大或、成熟的客户，从而导致渠道成员的分歧。

第七，渠道成员预期差异。渠道成员预期差异是指渠道成员对影响未来市场发展的因素、趋势、处理策略有不同的估计、不同的预期、不同的策略而导致的冲突。

第八，渠道成员在感知上的差异。渠道成员在感知上的差异是指各渠道成员对同一市场情景或同一市场因素的刺激表现出的不同的反应。在营销实践中各渠道成员对制造商、零售商、自己同层的毛利率指标的水平的高低认识不一致，对同样的市场促销、开发、理念策略不一致导致的冲突。

3 解决企业营销渠道冲突的对策

分销实践证明，渠道冲突尽管较容易发生，且不可避免，但这并不是不可改变的，通过一定的努力，就可以掌握一定的途径改善、控制渠道的冲突，协调市场，顺利实现预期的目标。

3.1 互动式合作模式

渠道成员中合作通常不仅由资本渗透引起，而且会由一定的人际关系决定。所谓渠道成员间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员、服务人员之间的良好合作关系。所以通过召开咨询会议、联谊会、销售说明会、专题讨论会，彼此尊重、保持有效沟通，共同就合作达成一致意见，这是渠道合作的基础，同时不断完善改进营销工作，提高营销效率。

3.2 发挥渠道领袖的威信作用

如果某一渠道成员由于企业综合实力强，经营管理水平高，效益好，在行业中德高望重，办事公道，关心社会公益事业，对社会充满了责任感，在渠道成员中口碑好，并取得了行业领袖地位，就可以让其担当渠道调节工作，当渠道因为各种差异发生了冲突，就可发挥他的领袖作用，协调各分销渠道成员的关系，维护渠道正常销售秩序。

3.3 积极调整渠道运行系统结构

再好的渠道运行系统结构，也会因为市场环境宏观、微观、中观因素的不断变化而有不适，在销售过程中还必须进行或多或少的调整或改进，更何况渠道冲突是销售过程中的易发事件，尤其在目前各行各业市场状态供大于求，市场营销环境竞争激烈，企业在渠道上不得不将传统垂直的多层渠道运行系统结构调整为扁平化运行系统机构，即销售渠道越来越短，销售的网点越来越多的新模式。然而销售网点的增加，大大提高了产品的销售量，这是企业想要的，但由于渠道的缩短，就要求企业提高对渠道的控制力。这就要求企业努力提高渠道控制力，下功夫做好如下几方面的工作：提供优质产品、提供优质服务、提供营销培训、推行助销制度、实施特许经营、激励措施，有效利用、直控重点终端等等。

3.4 商务谈判

渠道成员之间商务谈判在于解决成员之间的冲突，通过谈判、劝说，让每个渠道成员放弃或减小、修改一些或一部分目标，达到妥善解决冲突，保证渠道秩序的良性运行。

3.5 强制手段

渠道冲突有时还可以采取强制手段来解决。分为三种情况:第一、实施仲裁。当渠道成员作为利益当事人因为某种差异发生冲突时产生的利害关系，双方的观点就会产生矛盾，如果能由仲裁部门作为第三人加入调节，双方一般就能配合履行。这是因为仲裁专家专业、有说服力、有经验，方法措施有效，又和双方没有利害冲突关系，比较公正，冲突往往容易解决。第二、法律诉讼。当渠道成员间冲突达到一定程度，有时就要通过法律诉讼来解决，法院判决具有国家强制力，其他方法解决不了的渠道冲突，尤其在涉及渠道成员间经济纠纷时，就可考虑采取法律手段来解决。第三、退出渠道。在营销实践中，退出某一部分渠道成员是解决冲突的一个方法，只是使用这种方法应注意，从现有的渠道中退出企业将意味着中断与某个或某些渠道成员的合作关系，这会带来一些负面影响，或造成设备、场地人员的闲置，或原来占有的市场可能落到竞争对手的手中，增加了竞争；或引起其他渠道成员的不安或不稳定感，还可能导致生产销售成本的上升等。

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