David Rickard Pekka Vanne Just Schǖrmann

所有通过重要合同进行业务销售的企业都深知：如果只有一次制胜机会，你就必须牢牢把握。每次在进行机会难得的大项目竞标时，这些企业都必须熟练掌握所谓的“一次性定价”。正如一个久久才出赛一次的运动员缺乏保持体形的全年强制训练机制一样，定价“肌肉”如果不常锻炼也会“萎缩”。

由于一次性定价的情形皆不相同，因此企业可能误认为只要采取临场应变的机动方法就能解决问题。实际上，目标清晰的战略眼光和严格规范的战略实施对一次性定价的重要程度绝不亚于其对任何一种定价方式。在多数情况下，至少运营收入的一到两个百分点就取决于此。在传统的交易定价情形中，企业每天销售上千件货物、收集海量的信息、估计客户的价格弹性并且每周都相应地调整价格水平和促销方案。这是一个相对复杂但仍可系统化的流程。

与此相反，一次性定价要求企业必须通过竞标或谈判对每一次交易分别竞价。一次性定价意味着价格通常具有如下特点：价格专为每次销售情形度身定制，基本不依赖于企业公示的订价；每一个谈判价格仅适用于特定的时间点和特定的数量；由于定价在成本完全弄清楚之前就已确定，协议往往因意料之外的额外费用和超额成本而失效；价格取决于机会成本(无论是签订了还是未签订合同)和实际成本。

许多定价战略专家都致力于探寻优化交易定价的方法。他们以现有方法为基础创造并剖析了“价格瀑布”：从订价到发票价再到可变现净价。同时，他们也在探究如何使漏洞(企业价值不当流失之处)最小化。但在一次性定价中，或者不存在明晰的订价，或者说订价往往毫无意义。那么管理层应当如何优化定价呢?这是一个十分重要的问题。建筑、专业服务以及工业品等行业的许多B2B企业选择采用一次性定价。每家企业都需建立与众不同的运营模式来实现卓越定价。

鉴于几乎没有企业擅长系统化的一次性定价，管理层可能会断言无法在此方面取得优势，这也无可厚非。因此，大多数企业更寄希望于销售代表的能力、谈判技巧、甚至是运气——输赢皆有时。然而，一次性定价其实有更好的方法。

企业必须从两个角度看待一次性定价：战略方面和执行方面。战略方面要求企业能够准确回答从消费者动机到竞争定位等各种特定的、甚至是富有挑战性的问题，同时也要求企业能充分了解实际成本和机会成本的玄妙之处。战略性输入能够在竞标或谈判过程中提升重要定价决策的精准度。执行方面需要的是执行某项活动的纪律，而这种严格的规范正是目前所缺乏的。

战略：5C框架

要想针对每次新的定价机会制定出综合的战略方法，我们建议运用所谓的5C框架，重点关注客户、竞争对手、竞争力、成本和能力。

客户(Client)客户购买的原因是什么?是为了省钱还是为了利用你独特的能力?客户此次购买的核心准则和价值创造来源是什么?

竞争对手(Competitor)竞标中你的竞争对手是谁?

竞争力(Compete Ability)你的成本跟对手相比如何?你的相对价值主张与竞争对手相比如何?

成本(Cost)与此次竞标相关的实际成本和机会成本是什么?

能力(Capacity)此次竞标对于你介业自身以及整个行业的能力变化将会带来怎样的影响?

理解客户并非想象中那样简单。比如在造船业，理解客户并确认一艘船的关键经济指标最佳组合(收入能力、营运成本、生命周期维护成本以及初始投入)决定了造船厂对一艘船的定价能力。鉴于用出色的理念打造出来的一艘船在客户眼中也可转化为巨大的经济价值，谈判过程中将这一概念的价值量化就显得非常重要。制造过程中能够应客户需求而改变设计的能力也是客户关注的另一要素，这就意味着因变动设计而可能产生的成本也应当纳入定价的考虑范围。与此同时，造船商也应当牢记自己的经济指标：销售第一艘船仅仅是为了达到产量，而销售剩余的船只则是获取利润的推动力，针对这两种不同情况的定价战略也应当有所不同。

竞争对手和竞争力的变化又加深了定价的复杂程度。如果你生活在气候寒冷的地区，你对利用化学品、盐和沙子来清理路面积冰的情况一定不陌生。然而事实上，除冰产品市场就是一次性定价竞争激烈的最好例证。在秋术为每个地区提供除冰产品的一年期专项合同从春季就已开始竞标，这样的时程给供应商带来了极大的挑战，因为他们必须在得知竞标成败和需求多寡的充分信息之前就生产出整个冬季的产品供应量，更何况这些供应商都在一个相当集中的市场彼此竞争。鉴于只能通过人上方式和延迟的数据采集来了解竞争动态。因此许多企业的竞标都是基于过去经验或依赖现任管理层。

然而，有家生产商却通过深入了解竞争对手和系统层面的经济指标大幅提升了利润，该生产商估算了自己和竞争对手的发货成本，了解当前的产量，考虑了产能水平等影响因素，并进行最优化配置分析来确定自己所拥有以及所缺乏的强大竞争优势。通过收集编制历史竞标数据，该企业导以了解价格和产量之间的关系以及市场的吸引力。所有这些信息汇总形成了针对每个市场特定的竞标战略。(参阅图1)

大宗合同竞标同样需要深入了解成本和能力。例如，营养品公司就竞相推出婴儿配方以响应政府扶贫项目的号召。这些三年期的国家专项合同大都是亏本销售，它们为获胜的竞标者提供了货架空间，后续的购买增长也使其得以度过难关。由于竞标价格水平往往低于生产成本，因此每家企业都必须明确该项利益的真实价值，从而计算出一个合理的价格。与此同时，这些企业也必须监控好整个产业的产能使用状况。比如，当竞争对手达到了其工厂的牛产能力极限或者同时有多项国家合同供竞标时，较高的竞标价可能具有一定意义。

结构化执行

在单纯由竞标决定价格的情况下，每次交易都是独特的、一次性的。因此，强化执行所需的流程、工具和结构至关重要。

让我们来看一家国有快印企业，其为数百个地区的小型企业印制小册子和材料。当每家分店的经理独立负责竞标时，就会使得同一项业务的中标价格大相径庭，并且各地的价格也不尽相同。为了寻求更为理性的定价方法，企业开始追踪各项成败结果以及不同数据并进行消费者调研，从而更好地了解竞争形势以及什么才是消费者最关注的因素(比如质量、价格或便利性)。企业还成立了核心团队，致力于加强纪律规范，并加速定价技巧的发展。

结构化的改善方法可以通过以下这家大型分散化工程企业得到体现。这家企业从仔细规划整个销售流程起步，发现了许多可以改善之处。从战略角度来说，竞争对手定价信息和产能利用情况尚未系统化地列入定价考虑因素中。从执行角度来说，成本信

息的空白导致了初始定价的不精准。由于缺乏系统化规则来没定日标和可接受的利润，往往会在持续时间较长的谈判过程中做出让步与折扣。如果没有能使定价透明化的指标，管理层也难以改进定价决策。该企业在流程的每个阶段制定最佳实践的过程中解决了这些问题。为了确保流程被严格遵循，企业还开发出了一套集中管理的项目定价工具，这样的期望定价行为可以复制到其他地方的组织。(参阅图2)

一次性定价的一大挑战是交易机遇并不常有，结果就是销售流程的战略方面以未得到充分发展而告终。对每一次竞标来说，只要简单回顾一下清单，比如5C框架，就能有效地解决问题。

另一项障碍可能会出现在分散化的组织结构中。正如上文所述的印刷企业和工程企业，按地理位置或业务单位划分的企业对任意一项新的定价方式都面临着重大的推广挑战。解决方法就在于利用特定的资源来管理变革的流程，严格执行，并开发出精细的定价工具。我们建议一些企业可以建立永久性的中心定价办公室来支持地方定价决策，并不断改良其政策、指导方针和工具。

一系列清晰的行动能够造就出色的一次性定价：明确客户购买的原因以及对你的竞标回应可能产生的影响；了解你面临的竞争形势，继而决定该采取何种强势程度；准确量化与竞争相关的定位，同时考虑实际成本和机会成本；了解竞标将给你的产能和整个行业的产能带来怎样的影响；最后，凭借清晰的指标和明确的目标来评估你的竞标战略的有效性。

现在，一次性定价的规则已经发生了改变——从卖方市场转变为了买方市场，从产能不足转变为产能过剩。许多企业毫无防备，仓促调整。我们应当先于变化行动，而不是迟缓应对。重新审视你的商业战略并相应思考定价战略的指导原则：你期望在哪些产品、哪些地区、哪些消费者细分市场得到增长，保持份额并获取利润?遵循这些步骤的企业终将获得成功的必备条件。

David Rickard是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻芝加哥办公室。Pekka Vanne是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻赫尔辛基办公室。JustSchǖrmann是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻慕尼黑办公室。

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