石丹

“在微软的研发系统，没有‘职业经理人一说。因为是技术导向的机构，即便是领导，也需要在技术上独当一面。所以，在研发系统里的领导者，80％都是从微软成长起来的，只是微软中国研发系统建立时间才十余年，目前并没有培养出像张宏江(微软亚太研发集团首席技术官)这样的组织管理者(OrganizationManager)，而是培养了大概150名在他层面之下的部门管理者(GroupManager)。”微软亚太研发集团高级人力资源经理严芩这样告诉《商学院》杂志的记者，“他们也是经历从入门新手(Entry)一独立工作者(Independence)一小团队管理者(People Manager)一部门管理者(Grnup Manager)一组织管理者(Organization Manager)的成长过程的。而这个过程中，最让他们纠结的‘转型问题，我们是通过一系列培训课程来帮他们‘理顺的。”

姚钢是微软的“童子军”，12年前大学毕业就加入了公司，现在已经是微软亚太研发集团的高级软件开发主管(Senior Development Lead)了。刚做小团队主管(一般管理4-7人)的时候，他跟很多从技术岗位转型到管理岗位的人一样，“放不下”是最主要的“纠结”情绪，“大概会有5个方面的不适应，比如需要你从其他人那里得到结果；要保证让别人成功；需要有上、中、下三方沟通；开始负责团队的规划；考虑如何让这个团队更高效。这都跟做独立工作者的时候非常不同，害怕一旦放手就失去控制。”

“他们不得不放手的时候，要么完全用要求自己的方法要求下面的人，要么就变得很不满意，觉得下面的人做得不好。”严芩看了太多这样走过纠结之路的管理者，“人力资源部和他的老板不会因为这时候他要兼顾技术和管理，就对他的考核有所变化。……