杨澍

2003年，刚刚从剑桥大学拿到化工专业博士学位的周米米，通过叶氏化工集团的首届MT(管理培训生)计划进入集团，8年后，她成为了集团研发中心的研发总监。8年来，叶氏化工的MT计划保持着不徐不疾的步伐，8年15名MT，产量不高，质量不俗。其余的MT都已经像周米米一样走上了集团或者子公司的重要管理岗位，与周米米同期进入的另一名MT现在已是一家子公司的财务总监。

本着精挑细选、宁缺毋滥的原则，叶氏化工对MT的选择制定了严格的筛选机制和流程。在选拔的最初阶段，集团的高层，董事会主席、董事会成员、CEO就早早介入，参与对MT的面试，凭借自己丰富的经验和阅历考察候选者。这也是为什么当MT进入工作岗位之后，集团高层会交给他们那么多看似“不可能完成的任务”，其原因就是对潜力和资质的认可。

在MT在实际工作中接受风吹雨打的时候。由企业高层一对一担任的MT导师扮演了一个“若即若离”却不可或缺的角色。他们以过来人的身份，在这些管理新人遇到困难的时候为他们打气，困惑的时候给他们方向。MT听不到他们的说教，但却能感受到他们的存在，MT获得扶持，却依然能够“野蛮生长”。

导师与MT：只是沟通方式的不同

不可否认，导师是一个比领导更亲切的称呼，哪怕他们是同一个人。

在面试成功以后，MT就会进入为期两年的培训阶段，将会由集团高级管理者如集团董事会副主席、CEO、COO、执行董事等亲自担任MT导师来辅导这些职场新人。“我当时的导师是杨民俭先生，他是公司的执行董事。……