李桂英

（黎明职业大学人文社科系，福建泉州362000）

随着知识经济时代的到来，人力资源已成为经济发展的首要资源。人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理作为人力资源管理的重要手段，是企业获取竞争优势的关键所在，因为企业的一切管理工作，最终目的都是为了提高员工的绩效从而提高组织的绩效。所以，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

绩效管理的思想和技术起源于上世纪70年代美国的商业实践，经过多年的发展，于20世纪90年代引入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环得到了企业界的广泛认可，并纷纷引入到企业的管理变革中来。然而，尽管已经被企业实践了很多年，但企业不但不能很好地驾驭它，反而开始怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情。根据国务院发展研究中心企业研究所的调查，在1044家实施绩效考核的企业中，效果 “非常好”和 “很好”的比例合计只有20%。［1］另一项权威调查显示，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效管理体系”的问题排在首位。为此，如何实现企业绩效的有效管理成为当前人力资源管理中重点研究的课题之一。绩效管理在我国实施受阻与我国企业管理的现状有关，如基础管理薄弱、员工素质参差不齐、观念存在偏差、企业文化不支持等。我国企业要实现有效的绩效管理，应着重注意解决以下几个问题。

一、转变观念——从绩效考核向绩效管理转变

说到绩效管理，大多数企业通常会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的信息沟通，形成组织所期望的利益和产出，并促使团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续不断的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。［2］它是一个完整的管理过程，由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效反馈等四个环节环环相扣构成一个有机的整体和系统。绩效管理过程的每一次循环都将使组织和员工迈上一个新的台阶。因此，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，是绩效管理系统中的一个子系统，绝不是绩效管理的全部。绩效管理着眼于员工能力的提高与绩效的改进，致力于绩效目标的达成，同时注重企业核心价值观的传达，并不是给员工布置了任务等着考核就行了。如果忽略其它环节的存在而只把员工固定在考核上面，只想通过考核为员工的薪酬、奖金和职务升降提供依据，必然会偏离绩效管理的初衷，甚至步入歧途。这样的绩效管理因过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，根本无法实现绩效管理应有的作用。

另外，绩效管理提倡的是一种大绩效观，即管理者所有的活动都是围绕对绩效的管理进行的，管理即绩效管理。我们知道，企业的绩效是各部门绩效的整合与放大，而部门绩效来自每个员工的绩效，所以，企业的管理活动最终要落实到对每个员工绩效的管理。我们还必须认识到，绩效管理并不仅仅是人力资源部门的工作，也不仅仅是财务部门的工作，而是整个企业的工作。因此各级管理者都需要认真学习绩效管理的知识和技术，切实转变观念，提高自己的管理水平，否则企业实施绩效管理就只能停留在书面与口头上，不会有任何实质性的改变。

二、夯实基础——进行科学的目标管理与工作分析

作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理循环中最重要的环节。在这个环节，管理者与员工必须就员工在此绩效周期内的绩效目标和标准达成一致意见并形成契约。企业的成功就是其设定的一个又一个绩效目标被实现的过程，绩效管理则是对这个过程的保证。绩效目标是实现有效绩效管理的基础，其制定是否科学合理，影响着整个绩效管理过程的顺利实施。绩效目标有两个主要来源，一个是根据组织的战略目标制定，另一个则来源于岗位职责。

（一）目标管理与绩效管理

绩效计划的制定是一个自上而下的目标确定过程，企业战略目标要经过合理分解落实到部门、再落实到每个员工的身上，成为每个员工的个人绩效目标。这其实就是目标管理过程。目标管理 （MBO）概念是由管理大师德鲁克在其1954年出版的 《管理的实践》一书中首先提出的。它是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标：首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标来指导分目标，用分目标保证总目标。管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核。MBO强调目标制定过程本身的激励性，员工亲自参与工作目标的制定而不是由上级硬性指派任务制定目标，实现了自我控制与自我调节，因而大大提高了士气，更有利于目标的达成。

运用目标管理方法，可以帮助企业找到关键绩效指标从而建立起科学的考核指标体系。通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标和指标，通过层层绩效目标的实现、绩效指标的达成来确保企业战略目标的最终实现。［3］

但是，目标管理强调的重点在目标的设定，期望以员工参与制定目标并做出承诺来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的工作积极性，激发员工的潜力；它对达到目标采取的方式与过程不加约束与控制。而绩效管理不仅仅关注目标的设定，还注重目标设定后对过程的控制以及目标完成后的评价、反馈与后续改进等环节。

企业进行绩效管理的目的是实现企业目标，离开了目标管理，绩效管理也就失去了存在的理由。因此可以说，绩效管理是以目标管理为基础的，实行目标管理是推行绩效管理的前提之一。

科学地设定绩效目标与指标至关重要。很多企业绩效考核推行不下去的根本原因之一在于目标与关键绩效指标设定不合理。具体表现在很多方面，例如一些企业尤其是大部分的小企业并没有清晰的战略目标，绩效管理体系就成了无根之木、无源之水；［4］或有战略目标但并没有层层分解到员工，员工目标和组织目标不能直接衔接起来，导致绩效管理与组织的战略脱节；还有的是目标太容易达到或不管怎么努力都达不到。企业应该如何来科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理就是个非常有用的工具。管理者必须掌握设定绩效目标的技能，能熟练运用“SMART”原则，制定出科学合理的绩效目标。［5］

（二）工作分析与绩效管理

绩效目标的另一个来源是岗位职责。岗位职责是工作分析的结果，它具体描述一个岗位在组织中所发挥的作用和扮演的角色。虽然从目标管理的角度而言，员工的关键绩效指标是由组织的战略目标逐渐分解而生成的，但个人的目标终究要依据岗位的职责来确定，要与职责尤其是关键职责密切相关。对于工作可量化的岗位来说 ，其绩效目标主要是一些定量化的指标；而对于那些较为稳定的行政事务性岗位，他们的工作一般无法直接承接组织的战略目标，他们的绩效指标更多的是依据岗位核心职责来确定的一些行为化的定性指标。因此，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据，是绩效管理的重要基础。

工作分析是指对企业各项工作、各个岗位的性质、规范、要求、流程，以及承担此项工作的员工的素质、知识、技能要求进行分析与描述的过程，它是人力资源开发与管理最基本的作业。只有做好工作分析，才能据此完成企业人力资源规划、招聘与培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等相关的工作。

工作分析在我国企业的情况又是怎样的呢？目前中国大部分企业的人力资源管理，主要是围绕着员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等模块展开，工作分析并未受到应有的重视。少数企业虽然认识到工作分析对人力资源管理的重要性，引入工作分析的方法与技术开展这项工作，但因存在于企业内外部的种种障碍，使工作分析难以顺利进行而中途夭折。有的企业虽然走完了工作分析的过程并制定出了工作说明书，但是在如何与人力资源管理的其它职能接轨方面却做的不到位，使得工作分析这个人力资源管理的基础平台形同虚设；还有些企业的工作说明书不规范，由此产生的岗位职责模糊或交叉，使岗位目标难以确定。企业应该高度重视工作分析、做好工作分析，这样才能为人力资源管理其它职能的开展打下坚实的基础。

三、抓住轴心——全程沟通

绩效管理可划分为绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个基本环节。这四个环节环环相扣相辅相成，而串起各个环节的工具就是贯穿始终的、持续不断的沟通。

在绩效计划阶段，管理者和员工通过有效的沟通，确定绩效周期内的工作内容、目标、员工的决策权限等问题，就如何实现预期绩效达成共识。所以，绩效计划应该是全员参与的过程，缺乏沟通会使企业对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位。

在绩效监控阶段，管理者需与员工进行持续的沟通，了解下属工作情况的各种信息，解决绩效管理期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划；这一阶段缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时纠正，所需的资源支持也无法得到及时补足，影响员工和企业绩效目标的实现。

在绩效考核阶段，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。绩效考核不应该是暗箱操作，缺乏沟通则难以使绩效考核的结果得到员工的信服。

在绩效周期反馈阶段，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工了解和接受绩效考核的结果，并指导员工进行绩效的改进。缺乏沟通，员工与管理者就无法对绩效考核的结果达成共识，更重要的是无法对下一轮绩效周期拟定改进计划，违背了绩效管理循环改进的原则。

由此可见，绩效沟通贯穿与绩效管理的全过程，是绩效管理整个链条上最重要的一环。可以说，没有沟通，没有绩效。有的学者认为，通过绩效管理系统，恰恰是将复杂的工作简单化、程序化了，用四个字就可涵盖它：“目标＋沟通”。通过目标的制定把上级的要求与希望清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过绩效管理过程中上下级围绕目标的达成而进行的持续有效的沟通，及时发现问题、解决问题、辅导员工改进绩效，从而达成企业与员工的双赢。［6］

绩效管理对有效沟通的要求极高，有人把沟通称作绩效管理的 “灵魂”。这点给我们的企业推行绩效管理造成了巨大的障碍，因为在中国的很多企业里，沟通恰恰是最薄弱的环节。造成这一现象的主要原因，应该是中西方管理环境和文化传统的差异。西方社会是低语境文化，沟通更多的是通过有声语言来进行，并且是以直来直去、简单和坦率的方式表达自己的思想，是就是，非就非，很少模棱两可含糊其辞。而我们中国则是高语境文化，通常将要表达的信息隐匿于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少；并且中国人往往感情内敛说话含蓄，不善于赞美，更不爱直接批评，凡事以和为贵，坚持中庸之道。另外，中国各种组织中权力距离较大，许多管理者习惯于高高在上，缺乏主动与下属沟通的意识。绩效管理要求企业中打破人际关系的情感屏障，这在中国的实际操作中是很困难的事情。再者，很多企业也未曾有意识地着力建立起良好的沟通机制。

没有了沟通就等于没有绩效管理，因此，企业要致力于管理沟通的改善：一方面，各级管理者必须加强沟通意识，不断学习与提高沟通技巧，提高自身素质与管理水平。尤其是企业高层，应该转变思想、身体力行，养成主动沟通的好习惯，给企业上下起到表率的作用。另一方面，要完善企业的沟通机制，开辟多种多样的沟通方式，疏通各条沟通渠道。这样才能在企业中塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使绩效管理落到实处。

四、完善制度——建立健全各种相关制度

为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保障，否则，绩效管理只能流于形式。这套制度的核心是绩效管理制度，其主要内容包括绩效评价主体、绩效评价对象、绩效评价周期、绩效目标、绩效评价指标与标准体系、绩效考核方式与模式、评价程序与步骤等。除此之外，还应有一系列配套的管理制度，包括员工参与制度、上下级定期沟通制度、员工申诉制度、基于绩效的员工奖惩制度、培训与开发制度、人事调整制度等。要使绩效管理系统发挥应有的作用，必须要在制度安排上实现它与人力资源其它系统的良好对接。

企业制度是企业战略方向的指向性信号，它们清晰地表达管理者真正需要和重视的是什么，例如鼓励或反对什么样的行为、需要什么样的员工等。所以，为了有效实施绩效管理，必须注意把有关人的各项制度安排看成是企业真正的控制手段［7］。当然，制度的建立与完善非一朝之功，企业需要不断累积经验、不断吸收先进管理模式，持续修订，摸索出一套符合企业自身特点、合理细致、可行性强的管理制度。

五、构建氛围——建设高绩效的企业文化

绩效管理自引入中国后，其实施效果与预期相差甚远。为什么在西方备受推崇的管理方式到了中国就行不通了呢？究其原因，管理基础的差异是一方面，另一方面则是文化环境的不同。绩效管理是西方人力资源管理发展的产物，其理念、方法、技术及预期结果都是和西方文化环境相兼容的。而中国传统文化讲究的是中庸与和谐，管理者 “好好先生”的定位和被管理者 “不患寡而患不均”的心态非常普遍；中国社会过大的权力距离及国人含蓄内敛的性格，致使沟通不畅；内团体偏差现象表现特别明显等。传统文化对于国内企业的企业文化的深刻影响给绩效管理系统的引进和运行带来困难。［8］可见，中国企业绩效管理体系的缺失部分受制于企业文化。从另外一个角度衡量，绩效管理与其说是一种工具，倒不如说它是一种观念——一种基于绩效进行管理、基于绩效谋求发展的观念。［9］企业在进行企业文化建设时必须以这种观念来整合和提升企业文化，为绩效管理系统的顺利推行营造合适的文化情境。

我们进行企业文化建设，其根本目的是为了更有效率地实现企业的战略目标。企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。它对绩效影响的模式是，文化影响态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。［10］

高绩效企业文化有很多鲜明的特点。它鼓励员工终身学习，重视员工的进修和培训，使员工不断提高素质；它奖惩分明，制度完善，提倡良性竞争，重视沟通；它以人为本，力求工作的扩大丰富化；它提倡多变，鼓励承担责任等等。［11］

总之，你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它。绩效管理是个系统的管理工程，需要企业上下投入大量的时间和精力，其成功是一个比较长的过程。我国企业要实现有效的绩效管理，应注意抓住如前文所述这几个关键点，脚踏实地、一步一个脚印地将这个过程推进下去，让绩效管理切实成为企业发展的助推器。

［1］万坤伦，郎华.破解绩效管理困局——农业银行绩效管理体系的导入与实施 ［J］.农村金融研究，2008（9）：29-33.

［2］王怀明.绩效管理［M］.济南：山东人民出版社，2004：10-11.

［3］鲁懿春.运用目标管理建立绩效管理体系［J］.人力资源管理，2009（9）：35-37.

［4］曹仰锋，李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因 ［J］.人力资源开发，2007（3）：23-27.

［5］华贵军.目标管理提升基层管理者的绩效 ［J］.中国人力资源开发，2010（7）：43-45.

［6］王建军.绩效考核管理中的沟通问题研究［J］.中国人力资源开发，2007（12）：32-35.

［7］杜映梅.绩效管理［M］.北京：中国发展出版社，2006：20-21.

［8］余慧璟.中国式绩效管理［J］.经营管理者，2005（10）：34-35.

［9］赵日磊.绩效魔方——一个HR眼中的绩效管理 ［M］.北京：北京工业大学出版社，2008：12.

［10］李桂英.以绩效为导向的企业文化构建［J］.四川理工学院学报，2010（3）：53-56.

［11］曾月征.高绩效企业文化的特征及其构建［J］.商业时代，2009（21）：122-123.