杜治平， 郑 曼

(陕西科技大学管理学院, 陕西 西安 710021 )

在高等院校，激励已经逐渐成为学校管理的重要职能，也是调动教师员工工作积极性的最佳方式.如何激励教师员工，采取何种方法去发掘教师员工的潜能和热情，以适当的激励方式来调动教师的教学科研绩效和工作积极性，这是优化学校教学管理、维持学校的向心力和凝聚力、实现学校的长远发展目标和整体绩效的保证.

1 目标激励

目标激励方法来自于目标管理方法，它是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度.凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标.而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力.由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”.

采用目标激励方法提高高校教师的教学绩效，一般来说可以分为以下4步：

首先，建立一套完整的目标体系.学校实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系.这项工作总是从学校的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标.上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系.

其次，审议职责分工、达成目标协议.预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系.教师个人目标制定后，要由其写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后绘制出目标图.

再次，组织实施.目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理，完成目标主要靠执行者的自我控制.在明确了目标之后，上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境.

最后，检查和评价.对各级目标的完成情况要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查.检查的依据就是事先确定的目标.对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚.经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程.

经过这样一个目标激励管理过程，就可以为每一位教师员工制定有效的绩效目标，从而做到学校教学绩效管理自上而下的目标分解、自下而上的绩效汇总，实现学校的整体发展目标和整体绩效.

目标的激励作用在于提高高校教师的进取心，充分发挥每个人的聪明才智和最大潜能，使每个个体都得到充分发展.竞争可以充分调动教师的工作积极性，使他们的工作表现得越来越好，同时竞争可以激发教师的学习欲望，促使他们不断地思考，并使他们不断提高和完善自己.

要进行竞争，管理者不仅要创造条件鼓励教师参与竞争，还要鼓励教师有向现状挑战的勇气.要使竞争的激励发挥最大的效能，管理者可以从以下几方面着手:鼓励教师挑战现状和未来，培养出具有雄心壮志、充满斗志、不畏困苦、勇于进取的人才；积极引导教师间的良性竞争，遏止教师间的恶性竞争，激励出大家的工作热情和干劲，让大家心往一处想，力往一处使，将学校的工作越做越好；对教师进行在职培训，使教师逐渐地精通自己的本职工作，以提高其竞争力.

2 待遇激励

根据激励理论，待遇在国外一般属于“保健因素”，但在国内它也有“激励因素”的成份[1].良好的待遇能够保护或保持人们工作积极性的正常发挥，不良的待遇会引起人们的不满情绪，从而挫伤人们的工作积极性.通常，高等学校的待遇系统一般是由工资待遇、福利待遇和工作待遇等部分组成.

第一，合理的“工资待遇”是保护教师积极性的基本方式.由于工资待遇是满足教师生存需要的重要手段，有了它，教师不仅会感到生活有保障，而且还觉得是自己社会地位、角色扮演和个人成就的象征.

通常，合理的工资待遇能够增加教师的满意度和保护他们的积极性，因此学校管理者可以根据“劳绩挂钩”、“奖勤罚懒”等原则，制定出一套合理的教师劳动工资待遇制度，最好是把工资额、提高工资以及工资体系、结构、奖金、退休金等分别作为制度合理地规定下来，并为全体教职员工所了解.

第二，多样的“福利待遇”是教师努力工作的重要前提.高等学校的福利待遇一般由公共福利、个人福利、生活福利和有偿假期等组成.公共福利是指国家法律规定的一些福利项目，主要包括医疗保险、养老保险、伤残保险和失业保险等.个人福利是指学校根据自身发展的需要和教职员工的需要选择提供的福利项目，主要包括住房补贴、公积金、养老金、辞退金、车贴和饭贴等.生活福利是指学校为教师的生活所提供的其他各类福利项目，它主要有以下几点:法律和心理咨询、教师单身公寓、托儿所、敬老院、日常生活用品和内部优惠商品等.有偿假期是指教师在有报酬的前提下不来上班工作的一类福利项目，它主要有以下几种:寒暑假、节假日、休假疗养、病假、事假和婚假等.

第三，良好的“工作待遇”是教师创造佳绩的有力保证.目前，我国高校大多数教师的办公条件普遍不够理想，很多高校只是为大学教师提供了一些简单的办公用具(如办公桌椅)，几乎没有任何其它象样的设施.这种极其简陋的办公条件会使教师产生对工作的不满情绪，在一定条件下影响了教师的工作热情.

因此，学校管理者应该想方设法为广大教师创造一个良好的工作条件和坏境，改善办公、教学和科研等工作条件；认真做好教师的后勤保障工作；为教师提供各类活动的场所；进一步提高教师的工作自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作，并完成学校交给他们的教学和科研任务.

3 物质激励

物质奖励是对超额劳动或业绩卓越的人的一种嘉奖,物质奖励能支持人们的目标行为.通常，物质奖励在“双因素理论”中属于“激励因素”，它是满足人们需要和调动工作积极性的重要手段之一.对于教师来说，物质奖励是一种令人满意并向往得到的东西，尤其是在学校环境中，得到物质奖励意味着自己所做的工作被学校领导认可，表明了自己对学校的贡献[2].因此，高校的领导者除了对那些工作表现好、业绩出色的教师给予表扬和荣誉等精神激励外，还应及时地给予一定数量的奖金、奖品及加薪等物质奖励措施，以便满足他们的需要，调动他们的积极情绪和热情.这样既可以使先进者受到鼓舞，又可使后进者得到动力.

对教师的物质奖励通常可分为奖金、奖品和加薪等.奖金一般可分为平均奖、绩效奖、职务奖、合理建议奖、超工作量奖、特殊贡献奖等；奖品通常包括房子、车子、家用电器、文具用品、免费服务和免费旅游以及其它各类有价值的奖品等等.加薪一般包括定期的加薪和不定期的加薪两种.

要想使物质奖励发挥出最大的作用，还必须把握以下几点:奖励必须在目标行为完成时实施；在实施奖励时，要弄清楚其结果是积极的还是消极的；要掌握好奖励的度，主要是指奖励的次数要适当，不能太多；此外，学校的各级领导还必须了解和区别每个教师工作的好坏，给予不同的人以不同的评价和物质奖励.不公正的评价和不公正的物质奖励都会打击教师的士气，降低领导的信誉.作为学校领导，必须时刻保持自己的信誉和威信，否则，各种评价都会被教师们不屑一顾，也就失去了影响他们的力量.

4 精神激励

人们的行为并非仅靠物质利益就能驱动的，还受精神方面因素等影响,尤其对于一线的知识劳动者教师而言，更是如此.

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向教师员工授权、对他们工作绩效的认可、公平与公开的晋升制度、提供学习和发展以进一步提升自己的机会、实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等[3].精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是学校管理者用思想教育的手段倡导大学精神，调动师生员工积极性、主动性和创造性的有效方式.

精神激励可以带来周边绩效，它可以增强教师的工作主动性，沟通与协调服务意识、个人发展意愿和组织纪律性；自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动；在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务；帮助他人，并与他人合作；即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；同意、支持并维护组织目标.

学校的管理者可以从以下几个方面对教师进行精神激励:

第一，寻找教师的优点进行赞美和表扬.找出优点来赞扬教师—教师因受到赞扬而产生自信—由于自信，即使受到指责仍可服从，于是有所进步—由于有进步，因而有更多被赞扬的机会，这样就形成了一个良性的循环.

第二，对有成就的教师授予各种荣誉.对于那些为学校的教学和科研做出突出贡献的教师，高校管理者应通过给予一定荣誉的方式将这种荣誉以奖状、奖章和荣誉证书等形式固定下来，通过每年一次的表彰大会予以实施.

第三，对建议者要多加赞扬和鼓励.通常，只有那些有强烈责任感和团队精神的教师才会向领导提出建议或意见.学校管理者应该对教师们提出的建议给予高度的重视和肯定，表扬这种为学校的发展排忧解难的创造精神和主人翁精神.

第四，使批评和处罚达到激励的效果.激励，既要有称赞也要有批评.激励可以从正面激励，也可以从反面激励.物质奖励、精神鼓励等奖励方式是从正面对人们进行激励，而处罚和批评等方式则是从反面对人们进行激励.在具体进行批评时应该注意以下几点: 批评要以理服人、以情感人；批评时不能伤害别人的自尊心；对不同的人采用不同的批评方式.

通常，处罚是社会或组织为了防止人们不良行为和重大过失的发生而采取的一种制裁方式.处罚对于其他人也是一种警示和教育作用，给人们“什么事情不可以这样做”的信息反馈，这样可以预防人们不期望行为的发生.

对于高等学校来说，对教师进行处罚的激励方式主要有以下几种:扣发工资和奖金；撤职、降职和离职；取消晋升职称的资格；取消某些福利待遇；给予纪律处分.

5 民主参与管理的激励

教师民主参与管理指的是学校通过鼓励教师员工参与学校的决策工作，从而发挥教师员工的创新能力，以使教师员工和组织共同得到发展的一种管理模式[4].其内在的思想基础是通过教师员工参与影响决策，增强他们的自主性和对工作生活的控制，这样教师员工的积极性就会更高、对工作更加满意、对组织会更忠诚，绩效水平就会得到相应的提高.

一般情况下，学校可以通过下列方式使教师加入到民主参与管理的行列: 学校应按照《教育法》的有关规定，应交教职工代表大会审议、决定的事情都要交给教代会、职代会审议，让教职工代表在招聘、解聘、福利、培训等相关切身利益方面派出自己的监督者参与决策；使教师有权分享学校所得成就和荣誉，分担学校的困难；进行民主对话，定期召开教职工代表大会，使广大教师参与学校的发展规划、办学思路、工资方案、奖金分配方案、福利方案等决策，把民主决策和参与管理落到实处.

总之，对高校教师教学绩效进行激励，具体方法可以多种多样，但目的都是一样的.同时，各种方法必须综合交替使用，而且必须把握适当的度，如此才能显示教师教学绩效激励方法的艺术性、具体性和可操作性，才能达到学校整体发展绩效和教师个体绩效的完美统一.

参考文献

[1] 殷晓庆．关于高校教职工年度考核问题的思考[J]．扬州大学学报(高教研究版),2007,(11)：62-64.

[2] 曾玉清．激励机制与高等院校教师队伍建设[J]．湖南税务高等专科学校学报，2004,(6)：59-61．

[3] 王勇明，赵永清．高校教师激励机制的理论构建[J]．南京农业大学学报，2004,(4)：73-75.

[4] 曹敏晖．领导者如何激励知识型员工[J]．人才资源开发，2004,(5)：44-47.