未来领导力

顾名思义，“未来学”是以事物的未来为研究和实践对象的科学，是应用科学的理论和方法，探索和预测事物发展的趋势、动向、前景，研究控制事物未来发展变化的对策，为规划、计划、管理、发展战略和各种决策服务。这门科学由两大部分组成：理论未来学，着重于分析、比较、归纳、整理、综合各种预测结果或未来研究成果的研究；应用未来学，是为特定的规划、计划、管理、决策、发展战略等工作提供依据的未来研究或未来预测。“未来学”是对过去的反思、对现状的审视、对未来的前瞻。自本期起，本刊“专家论坛”栏目开设“未来领导力”专栏，旨在邀请北京大学领导力研究中心副主任杨思卓教授与读者一起分享“未来学”的研究精华，以便为决策机构及决策者提供科学的预测依据，评价决策价值，避免决策失误；探索科学技术和经济的发展重点，促进科技的新突破和经济的持续发展；预警发展过程中新问题与新趋势可能引起的严重后果，提供反馈信息，控制决策行动；最大限度地开发和利用智力资源(智囊团)，来获取尽可能大的经济效益和社会效益。更好地为推动建设创新型国家进程、助推创新型企业发展献言献策。学术在“争鸣”中发展，本刊编辑部也希望广大读者朋友对“未来领导力”的栏目内容提出问题和观点，在交流与讨论中增强各个领域、各种角色的未来领导力。己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO，我不希望这种事情在GE发生。”

因此，在他剩余7年的在职时间时，他就开始这样准备。他希望接班人能够在未来5年、10年甚至20年的时间里，引领GE走向一个新台阶。所以，我们要保障企业长期的可持续发展，做百年名企，就需要从长远的目标来考虑后备人选。

选择最强有力的一把手

软弱的人会把权力丢失，所以选择一把手一定是强有力的。一把手不够强有力，最终还是会被拉下马。如果选择了很软弱的人，那这个权力必然是保不住的。秦国再强大，可是胡亥不够强有力，最后权力保不住了，国家也不存在了。

防范竞争对组织的损坏

没有公平竞争的时候，后备人选之间的相互竞争必然会对组织形成损坏，比如说相互攻击、贪图利益、不正当竞争等，所以要防范类似的竞争对组织形成破坏。从汉朝到清朝，都出现王子之间因争权夺位而发生的攻击杀戮，“玄武门之变”就是这样。为什么历代的帝王继位者都在比较早的时候就确立了?因为长时间的考验会让争权夺利成为最主要的目标，而最有可能的继位者候选人便成了所有矛头攻击的对象。

让继任者无可争议

让继任者无可争议经常是需要继任者作出奉献的，《触龙说赵太后》就是这样。

赵太后不愿把自己的儿子送到国外当人质，然后触龙就去劝说，他说：“今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，一旦山陵崩，长安君何以自托于赵?”所以一定要送去，趁这个机会让他为国立功。他可以为国家献身做人质，将来他继承王位，别人就无可争议了。

消除对未来领导人的威胁

在封建社会，一般皇帝在去世之前，都会做动荡的人事变动，该贬则贬，该杀则杀，其目的很明显，就是消除对未来新主子的威胁。比如，汉景帝临终交班，问太子刘彻：“你能镇得住周亚夫吗?”当时汉武帝低下头不吱声，于是汉景帝下定决心，把周亚夫干掉，因为此人太强悍了，对新君构成了威胁。同样，杰克·韦尔奇在交班之前也对几个竞争者都作了妥善的安排，这也是消除对未来领导人的威胁。

那么，领导人培养接班人除了需要这九项要诀外，还需要什么?情商等非智力因素。非智力因素是决定一个领导者能否成功领导的关键。在企业经营管理过程中，成功的领导者，智商可以不如人，但非智力因素不能输于人，非智力因素是领导者的过人之处。

领导者的非智力因素

在现代企业中，领导者取得非常成就，未必是因为他的智商很高，其实在成就面前，智力因素发挥的作用很小，一个人取得非常成就很大程度上取决于他的非智力因素。美国的心理学家曾对800名男性进行30多年的跟踪研究，结果发现，在成就最大与成就最小的人之间，最明显的差异不在于他们的智力水平，而在于他们的非智力因素。这种非智力因素包括意志和品格。

首先，坚强意志是领导者必不可少的品质。

但几成就大事业者，都会经历非常的考验。就如同孟老先生所说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”孟子这句话的主旨说明了意志的形成是承担大任的前提。所以说，坚强的意志是一个领导者必不可少的品质，是一种勇敢，是一种沉静。

勇敢：承担自己的责任。“企业家”是一个可以多层理解的词，浅层次的含义是领导企业，而深层次的含义意味着承担责任。作为企业的一把手，领导者要敢于承担自己的责任。这就需要领导者“在其位、司其职、负其责”。其实说的就是一个领导者不仅要做好本职工作还要勇于承担自己的责任。我国历史上有名的“李离伏剑”就是对这句话最好的诠释。

李离是晋文公时代的最高司法长官，在一次审案中，根据下属汇报的案情，将一个人判了死刑。后来，李离发现错判了，于是便将自己拘押起来，并且要以死抵罪。晋文公听到消息后，对他说：“官职有高低，处罚也有轻重，下属弄错了，这不是你的罪责啊!”然而李离回答说：“我所担任的官职是司法长官，并没有把我的职位让给下属，拿到很高的奉禄也没有与下属一起分享利益，现在我误听失察，错判案件杀了人，却把责任推给下属，我还没有听说过这样的道理。”最后，李离不顾晋文公的劝阻，拔剑自杀了。

“李离伏剑”是对自己责任的勇敢承担。对于企业领导者而言，同样需要这样的品质。尤其是在特殊时期，领导者勇敢承担责任，就是对自己企业、对自己员工的负责。那么，如何培养领导者的意志呢?我们发现，军队是最好的地方。

军队是最好的商学院。在培养领导者方面，谁做得最好?德鲁克和韦尔奇对此的回答是军队。有数字表明美国最著名的三所军校造就了大批的管理精英。二战以来，1531位500强级CEO、2012位公司总裁、5000多位副总裁和数万名小公司企业家都是来自军队。其中，沃尔玛的创始人山姆大叔和肯德基创始人桑德斯上校也是军人出身。

事实证明，军队确实是最好的商学院，军队也是最锻炼人意志的地方。军队是一个大熔炉，严格的纪律和严酷的训练能够磨炼和改造人的品质。

1990年，阿尔瓦利德向濒临破产的美国花旗银行果断注资5.9亿美元并一举成为花旗银行的救星。然而这个“阿拉伯世界的比尔·盖茨”，在他母亲的回忆中却是一个十足的叛逆者。十三岁那年，因为逃

课、滋事、桀骜不驯，瓦利德被父亲送进了利雅得军校进行管教。在那里，他被迫接受了严格的磨练。阿尔瓦利德回忆说，军校生活是他人生的转折点。正是有了这种严格的训练，阿尔德才有了日后力挽狂澜，一簇成为花旗舵手的传奇故事。

所以，作为一个企业的管理者，想要从根本上提升自己的意志，最好的方式就是向军人学习，在艰难困苦中磨练自己的意志。

巴顿将军为何为世人所敬佩?为何令纳粹丧胆?原因就在于巴顿具有百折不挠向前进的意志；不成功，则成仁的精神；宗教徒式的虔诚信念和舍小利而求大义的魄力。作为企业领导者，我们难道不需要这样的魄力、精神、意志和虔诚吗?

沉静：控制自己的情绪。剧变环境下，一切都在变化，经济从繁荣到萧条、银行从兴盛到危急、房地产突然由热转冷、股市由牛转熊、消费也走向紧缩，通货膨胀、内需下滑、失业率上升、工厂倒闭……面对这些巨大变数，企业领导者当如何面对?一个好的领导者是善于控制自己情绪的领导者，会有“泰山崩于前而色不变，麇鹿兴于左而目不瞬”的沉静，泰然处之。

在这一点上，华东地区的很多企业家就做得非常好。此次经济危机对江浙一带的企业冲击很大，但是这些企业老板并没有忧心忡忡，相反心态放得很开。形势良好时，老板围绕公司事务忙忙碌碌，如今经济形势不好，老板每天在家养些花花草草，怡然自得，生活有滋有味。危机已成事实，若因企业效益不好而烦恼，只会影响情绪，不如泰然处之。

对于一个领导者而言，光有意志是不够的，还要有优秀的品格，懂得感恩与谦逊。品格可能在重大的时刻中表现出来，但它却是在无关重要的时刻形成的。

感恩：回报他人的帮助。在一次接受采访过程中，一名记者认为霍金残疾的身体会让他失去很多，然而霍金却这样回答了他，“我的手指还能活动，我的大脑还能思维，我有终生追求的理想，我有爱我和我爱着的亲人与朋友，我还有一颗感恩的心。”生活在这个社会上，你的成功总少不了他人的帮助，在胜利的光环下，不要忘了回报帮助你的人，要有一颗感恩的心。

在企业经营中，我们发现这样一个现象，有感恩之心的人往往是最好的投资对象，相反，没有感恩之心的人则是最差的投资对象，因为在他身上的投资都会得到零的回报。比方说，李嘉诚和周正毅，李嘉诚是一个懂得感恩的人，帮助过他的人都成为了朋友。但是周正毅就不一样了，得罪了曾经对他有过帮助的人，结果怎么样?好日子没了。所以，企业领导者还是要有感恩之心，要善于回报他人的帮助。

谦逊：承认他人的优秀。当一个人在地上跑的时候靠的是自己的腿脚，但是在天上飞的时候更多的是依靠空气的浮力。所以你要学会感恩，感谢给予你帮助的人和物，还要学会谦逊，把你的成功归功于外部环境。

谦逊是领导者必须具备的一个品格，巴达拉克认为“沉静型领导者”的那些超凡成就在很大程度上归功于他们的谦逊与克制。所以，“沉静型领导者”一个比较明显的特点就是谦逊，他们不会抬高自己努力的重要性，也不会抬高自己成功的可能性。有一位沉静型领导者曾经这样说：“我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。”沙滩上的足迹最终都会被海水洗刷去或者被沙子掩盖掉，是很轻微的一个记号。很显然，这里表现出来的态度无可质疑是谦逊的。

换个角度来说，一个谦逊的人在把自己放在谦卑的位置上时，其实已经是对他人优秀的承认。特别是取得巨大成就时，谦逊的领导者往往把自己的付出忽略，而是将成绩归功于朋友，归功于下属，对他们的付出和优秀给予肯定。一般来说，企业领导者在创业初期，都会像当今互联网的英雄一样狂妄，但是当企业发展到最佳阶段时，企业领导者就会越谦逊。

其实，培养未来接班人是一个很漫长的过程，说得形象一点，这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法，第一个叫做选择，第二个叫做训练，第三个叫做放飞。

选择：选择鹰种的时候，主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候某人能够担此大任，但是他不是你的人。你发现了这个人可他并不一定为你所用，为什么?人家现在做得很好，职位很高，收入又很多，企业也比你好，在那里也很顺心，凭什么要给你做。所以我们看到这样的人之后，往往就会望而生畏了。其实不然，一个有眼力的人会等待机会，也会很有耐心。

华硕团队就是这样的。像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人从宏基出来之后，自1989年便开始挖人。挖谁呢?挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者，怎么能进一个小公司?他们也担心老师不会到华硕来，但他们更坚信老师来华硕之后，华硕肯定会赢，所以就等待机会。这么一等，等了差不多五年，终于等到了机会。当时，宏基引进了国外的“空降兵”，“空降兵”进来之后，“子弟兵”就有想法了，自然“子弟兵”和“空降兵”之间就产生了矛盾，华硕的机会便来了。其实，这就好比夫妻之间产生矛盾的时候，是第三者插足的最好时机一样。就是在这个时候，童子贤四人把施崇堂请到了华硕。

一个熬鹰高手，除了眼力尖锐外，还要利用机会、学会耐心等待去降服目标。因为一个人的生命中总会有一些转折点，你要在转折点上把他拿下。

训练：再好的马也曾是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就有可能被淘汰。

在这个方面，柳传志和李东生都做得很不错，尤其柳传志稍胜一筹。他可谓是训人有方的高手。但是，他也有过惨痛的经验教训，比如说孙宏斌这匹烈马就没有被驯服。

放飞：当鹰真正具备了飞的能力时，必须给它飞的空间，要适时适度的把它放飞，不然，它就会把笼子撞破，飞到其他的地方。

在这个放鹰的阶段上，柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为，一个联想集团，一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候，可谓用心良苦，放在两个不同的跑道上，让他们去发展。用柳传志的话来说，这叫做“分笼养虎”，既然一山不容二虎，那么，就分开来养。

企业要基业长青，要成为“百年老店”，必须后继有人，这是一个不争的事实。找到放心的接班人，把手中的接力棒交给他，这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立，不预则废”。但是，目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病，尤其是内部信任——说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。所以，在培养未来接班人的时候，一定要摒弃这种弊病，坚持这十项要诀，培养担任企业未来使命的合格接班人。另外，我们可以学习柳传志这些企业家的做法，在培养接班人的时候做到：选人有道，训人有方，收放自如。