Ross Maynard

本文所述的案例公司如今已不存在,成为金融危机的牺牲品。

因果:业绩与成本

案例公司是一家大型跨国集团的子公司,业务是根据订单来组装电子元件。该公司的成本波动很大,员工都是按月付薪的固定员工,因此,其利润水平取决于销售额。该公司的销售由一个跨国销售团队负责,但他们常常忽略这个小规模的子公司。当陷入经济衰退时,集团决定将其部分生产转移到欧洲去,剩下的生产外包出去以降低固定成本。

笔者并未供职于该公司,所以对该公司关张的真正原因不很了解。但是很多公司在做业务决定时,往往单一地以成本为考量依据,他们不了解其实是业绩驱动了成本,而不是反过来的。为了有效地做出决定,我们必须先了解业绩是如何影响成本的。要降低成本,不能鲁莽地消减预算和裁员,而是要认真去研究业绩与成本的关系,考虑如何以更低的成本来提高或维持相应的客户服务。

业务流程消耗的时间是指产品或服务从开始到结束所花费的时间。其实,业务流程消耗的时间只有一部分是真正消耗在产品上,其余的时间都花费在等待、检查、返工、运输等环节上了,真正的生产用时通常只有不到总时间的25%。那些没有用于生产的时间不产生任何价值,不带来任何收入。如果企业能消减这些不产生价值的活动的耗时,就能在相同投入下提高生产力,假如提高的生产力能得到充分的利用,就会为公司带来更多的利润。……