秦立东

星牌,当今中国台球业的龙头老大,在20多年前,只是北京市大兴区农村的一个“家庭作坊”。

公司的发展史,某种程度上就是一部理财史。其中有何密码?

2010年9月16日,星牌创始人之一、北京星伟体育用品有限公司董事长甘连童接受《新理财》采访时,有一种沧海桑田后的淡定。“当时我们为公司起名时,因为我们在大兴区,就取了‘兴的谐音—‘星!”他从容地笑着说。

战略成本的成功管理

《新理财》:星牌1986年到1988年,可谓起步阶段。随后,你们决定走高端产品的路线。这从财务角度上讲,叫战略成本的管理。这一步是如何实现的?

甘连童:起步的几年,我们当时可能积累了几十万的利润吧,但要上高端的项目,基本上70%左右的钱都要投进去,因为各方面原材料都非常贵,另外还必须有一定的原料库存。以前是天天往兜里进钱,现在变成要把兜里的钱都掏出来。

《新理财》:争论挺大的吧?

甘连童:当时开会,就是两个阵营,一个阵营决心做高端球台;另一个阵营坚持“小富即安”。大家也是剑拔弩张,唇枪舌剑啊!

说实在的,我大哥还是很有战略眼光的,他拍板说:就这么办吧,亏了算我的,赚了是大家的!当时也就这么上了,我们就是这样,决策不做便罢,一旦做出,大家都会全力以赴,往前走。

迅猛发展的秘密

《新理财》:到1998年,星牌进入迅猛发展期,营业额从几十万元猛增到8000多万元,连年翻番的秘诀是什么?

甘连童:以前,星牌主要做北京市场。但我们很快扩展到全国市场,设置了二十多家办事处,建立了全国区域内的销售网络。……