太原铁路局优化货运组织的探讨

2010-11-27杨红刚

铁道货运 2010年5期

关键词：货主铁路局太原

杨红刚

（太原铁路局货运处，山西太原 030013）

优化货运组织是提高运输效率、扩充运输能力、实现铁路货运改革的重要步骤。整合小运量货运营业站、优化铁路货物运输组织流程、形成规模化经营是生产力调整的主要内容。

1 太原铁路局货运组织分析

1.1 车站设置

货运营业站设置较多，车站间距短，影响规模化经营。目前，太原铁路局管内2 708 km营业里程中，共设172个货运营业站，站间距平均约为15.7 km。由于货运营业站设置较密，货运量相对分散，影响货运规模化经营。此外，小运量货运营业站设置较多，由于这些车站不设驻站调车机车，摘挂列车调车作业由本务机车担当，甩挂、取送车、对货位、连挂充风试闸等作业时间需30 min左右，增加了机车运用成本。

1.2 货运经营管理

（1）营销机制难以适应市场经济发展需要。目前太原铁路局各基层单位的营销机构缺乏根据市场需求变化而快速反应的能力；营销活动仅限于围绕本单位，缺乏行之有效的营销工作绩效的考核及激励制度，影响营销的积极性。

（2）运输速度距快捷要求仍存在一定差距。当前铁路货运很难满足货主对货物运输快捷的要求。从货主申报计划—请求车—配车—装车的时间较长，因限制口堵塞，更增加了运输时间；由于途中保留等原因，货物很难在规定的期限内运抵到站。因此，货主在选择运输方式时，对一些季节性强或运输时间要求较短的货物，选用其他运输方式。

（3）办理手续尚需进一步简化。托运人办理铁路货物托运，在装车前有申报月计划、请求车、进货等手续；在交费时又有主业交费、装卸交费等；在运输环节上，货主选用铁路运输，需要 2 次汽车短途运输和多次装卸作业环节，才能将货物运至收货人仓库。这与公路运输的一次起运、一张票据、一次收费甚至一口价相比，铁路显失优势。

2 优化货运组织流程、提高运输效率的对策

2.1 整合小运量货运营业站

对于一些运量小的货运营业站，停办其货运业务是降低运输成本的有效手段，且相邻的两个运量小的货运营业站有时存在争货源的问题，应进行货运营业站的整合。考虑到铁路局管内部分经济欠发达地区小型乡镇企业的产品，如果经公路或其他方式运输，成本加大，经营困难。因此，个别运量小的货运营业站可以延缓关闭，但要从运输组织方面采取措施，挖潜提效，节支降耗。

2.2 成立货运中心

为适应新的经营环境和市场需求，要求铁路货运营业站在货运营销、货运组织流程等环节具备灵活快捷的特点，以形成一个全新的运营实体。在现有货运营业站基本不变的情况下，成立货运中心，分区域实行货运集中办理。

枢纽地区货运中心管辖周边货运营业站，负责对管辖内各货运营业站及专用线办理品类按照专业化的原则进行合理分工和整合，为组织成列成组装卸车创造条件；对管辖内货运营业站实行统一货源调查、统一营销组织、统一计划受理和编制，根据计划批复和货源情况，统一空车使用和安排装车，尽量按去向组织成列或成组装车；统一各车站到达货物卸车组织工作，加强与货主协商，争取集中卸车；统一票据管理，各车站装车、卸车后将有关信息报送货运中心，由货运中心负责汇总，统一各种报表统计分析等。货运中心设货运主任、副主任、技术员、值班员及货运内勤、外勤等。周边货运营业站负责具体的装卸车组织工作，负责专用线的交接检查及取送车、监装卸、货物交付等外勤工作；人员设置货运值班员和外勤货运员。

太原铁路局先后成立了大同、太原北货运中心，大同、平旺、古店车站的货运业务全部整合至大同货运中心。太原北、三给村、皇后园、向阳店、上兰村站的货运业务全部整合至太原北货运中心。整合后的大同、太原北货运中心按照大同、太原北枢纽货运集中办理的条件设置人员、岗位、设备等。同时，分别制定了《关于明确太原北站及其所属三给村、皇后园、向阳店、上兰村站货运票据传递办法的通知》、《关于明确大同站及其所属平旺、古店站货运票据传递办法的通知》，以上车站装车货运票据分别由大同货运中心和太原北货运中心统一填制。

太原铁路局成立货运中心后，取得了显著的成效，主要表现在以下方面。

（1）优化了人员配置。实施货运集中办理后，货运中心的内勤人员得到充实和加强，周边货运营业站内勤货运人员大幅度减少，富余人员可以补充到外勤及货运营销队伍中，加强了专用线安全管理，增强了市场营销能力。

（2）提高了作业效率。货运中心的设置能够强化货物承运、集结、装车、挂运、编组、装卸、交付组织工作，提高货运计划兑现率，减少作业环节，压缩货物在途时间。通过整合各站装卸作业组织和机械设备，实现统一管理、统一调配、统一收费、统一清算的专业化管理，合理调配装卸人力和装卸机具，形成集中优势，为整列和成组装卸车提供了条件。