河北廊坊师范学院 杜秀敏

伴随着中国经济的高速增长，各类中小企业蓬勃发展，成为国民经济发展中最活跃的力量。然而，检视国内中小企业的成长历程，我们会发现：大多数中小企业的成功主要是靠市场机遇，创业者往往凭借胆识和勇气，先人一步抓住了机会，使企业在短短几年内得以迅速地发展。然而，靠市场机会起家的中小企业往往“重业务，轻管理”，企业经营者每天更多考虑的是怎么不断扩展业务，扩大市场。于是，很多中小企业经营多年，只是在每年年终盘一次帐，只知道最后总数是多少，至于企业日常的经营过程和即时经营状况并不清楚。在市场形势好的时候，企业业绩的不断增长掩盖了诸多管理上的问题，一旦市场形势转变，市场需求下降，同行之间的竞争进入白热化，企业会突然发现公司陷入危机，举步维艰。

1 金融危机下中小企业现状分析

这场金融危机引发了对实体经济的冲击，最显著的就是对我国中小企业的影响。自国际金融危机爆发以来，关于中小企业出口订单锐减、苦撑、大量倒闭等的报道屡见不鲜。社科院的调研报告显示，截止2009年6月，中国已经有40%的中小企业在此次金融危机中倒闭，40%的企业正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到此次金融危机的影响。按照2008年统计的中小企业4300万家概算，破产的中小企业预估超过1720万家[1]。

究其原因，可分为两类：一类是国内外宏观经济环境的影响。如外部市场需求萎缩、金融危机对部分行业的严重冲击、人民币升值、原材料价格渐长、用工成本攀升、国内消费潜力没有被充分唤起、国内经济增幅放缓等，这些是客观上的原因给中小企业带来的困难；另一类是企业自身管理方式的影响。部分企业管理方式落后、“体质”弱、抗风险能力差。这主要表现为企业缺乏战略力、执行力、创新力、文化力、品牌形象力等诸多综合竞争能力，没有形成具有独特差异的核心竞争力，所以一旦狂风暴雨突袭，轻则业绩下滑，重则关门倒闭。同样面对金融危机，有些企业却能迎风而立、甚至逆势而上，就是藉由企业管理方式健全。

可见，中小企业管理方式健全与否决定着其生与死。仅以大型企业寿命与中小型企业寿命做个对比，就能看出其中端倪。据统计，世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命7～8年，而中小企业平均寿命只有2～3年，其“短命”的一大理由就是资金短缺。企业资金短缺是由于企业管理方式存在问题造成的。如中小企业大多内部控制制度不健全。与大型企业相比，中小企业管理水平和与此相关的资金周转率较低，中小型企业往往缺乏严密的资金使用计划、其库存管理和交易结算等方面缺乏必要的内部控制制度。加之，中小型企业由于规模有限，结构单一，不具备大型企业那种内部资金调度的能力。所以，一旦经济状况发生恶化，市场竞争激烈，中小企业一方面会受存货积压和应收账款膨胀的困扰，另一方面却又会面临筹措短期资金的困难，最后必然会造成资金链断裂。

2 金融危机下中小企业管理方式创新

中小企业要用全球化视野目光认真审视这场危机，不仅要考虑如何过这场危机，而且要考虑未来走向，重视、创新企业的管理方式，为企业的发展做更长远的准备。

2.1 打造企业软性信息系统

据第一次全国经济普查数据显示，企业管理迫切需要信息化。51%的企业希望通过信息化及时掌握企业经营状况；48.3%的企业希望通过信息化提高工作效率；29.8%的企业希望通过信息化改善财务管理；26.6%的企业希望通过信息化改善进销存管理；22.7%的企业希望通过信息化了解先进的管理思想和方法；22.4%的企业希望通过信息化加强人力资源管理；12%的企业希望通过信息化支持领导决策[2]。

2009年9月，国务院出台了《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，其中明确提出了要加快推进中小企业的信息化，帮助中小企业提高经营管理水平，强化基础管理，苦练内功，降本增效。中小企业打造软性信息系统，还可密切关注金融危机走向、蔓延领域及速度、国家刺激政策及效果、国家经济走向及速度、发展机遇、企业所在行业现状及走势、本企业的阶段内各种经营管理数据的变化等，做到预测有依据，决策有支撑，调整有步骤，措施有针对。

但是，价格与适用性是中小企业信息化产品和服务不能普及的主要问题。42.6%的企业认为市场上的中小企业信息化解决方案及配套产品过于昂贵；33.2%的企业认为当前的产品和服务不适合企业需求。

所以，政府应支持和引导服务商建设规模化服务体系。应当大力推进规模化的信息化社会服务平台建设，使之形成服务网络。这样一方面可以降低价格，另一方面可提供针对性服务。另外，要大规模开展中小企业信息化培训工作。对于开展信息化的障碍因素，26.5%的企业认为是企业缺少懂信息化的人才，排在首位。应当由政府搭台，发动全社会力量，大规模推进信息化培训工程，开展不同形式、不同层次、不同对象的中小企业信息化培训，特别要重视对中小企业决策和管理人员的培训。

2.2 整合企业内外部资源

中小企业要集中整合企业内外资源，强化核心资源及优势，高凝聚、高融合、高附加。重点整合核心员工、核心技术、核心品牌价值、核心客户、核心企业文化等资源，蓄势待发。

中小企业通过整治内部资源要做到，全面优化经营管理体系、重点突破管理瓶颈、提升全员素质能力、打造良性企业文化、提高企业治理水平、调整企业发展战略、凝练企业核心竞争力及持续发展力。当然，不仅要整合内部资源，而且应改变各自为战的分散状态，摒弃传统商业模式的弊端。如果中小企业把相关产品、产业聚集在一起，走协作化的路子，形成规模化经营和生产的产业集群，就有利于提升区域和产业竞争力。广西自治区，成立了信息互通的中小企业联合会，把企业整合到一起，信息共享。2008年全区规模以上中小企业4739户，完成工业增加值1417亿元，增长20.8%，对全区工业增加值贡献率达62.8%，从业人员达到88.4万人。再如，以皮革业为例，我国长三角、珠三角地区分别以皮革原料生产和皮革皮具加工销售出名。目前，粤港地区的皮具皮草企业进驻浙江桐乡世贸中心，皮革产业两大重镇珠三角与长三角融合对抗国际金融危机。在新的经济形势和部分皮革中小企业生产经营困难的情况下，整合的发展模式可以使中小企业由成本型的低端发展模式，向品牌型、集约型的高端发展模式转变。这不是一种简单的叠加，而是一种商业模式的大变革。

2.3 投入感情在企业管理中

中小型企业具有灵活、适应性强等优点。当一个产品不适应市场时，能够很快转型，由于投入成本小，所以切换也快。但是中小企业也会有不利于管理的一面，由于人比较少，一个员工往往全权负责一个甚至几个方面的工作，一旦他离开这个企业，可能带走企业的技术、商业秘密和资源，使企业处于很被动的局面。大型的企业一件事往往是几个人甚至一个团队在运作，就很少这方面的危险。中小型企业应该多吸收一些新的管理模式。市场在变化，社会在发展，一些旧有的管理模式不能一直沿用。在企业管理中企业如果能够像家一样，企业老板如果在管理中能多加一份感情进去，让员工感觉到企业就像自己的家，老板就像自己的亲人，这样就会减少人才流失，企业就会在相对稳定的环境中发展起来。

企业作为一个从事生产、服务的经济组织，无论项目调研、产品设计、材料供应、生产制造，还是产品销售、运输直至售后服务，每个环节都有成本费用，也都有管理存在。中小企业可以通过投入感情管理创新，大幅度降低成本费用。1929年，日本发生经济危机，减人减薪的事情时常发生。松下幸之助却打破常规，提出“生产减半，人员不减，工资照发，取消假日，全力推销”的方针。员工抱着感恩的心态投入工作，随后，产品销路越来越广，以至恢复全天候生产仍供不应求。松下电器公司奇迹的出现，是因为松下幸之助引入人性化管理。科学发展观的核心是以人为本，企业如果把人性化管理融入企业运行的每个环节，激发员工的责任心和积极性，员工自觉堵塞漏洞、减少浪费、提高效率，那么企业运行的成本将大幅度降低。

[1]中国社会科学院.中小企业在金融危机复苏中的作用调研.2009.

[2]国务院信息化工作办公室.2007全国中小企业信息化调查报告.