包钢集团供应链成本控制研究

2010-08-15内蒙古财经学院工商管理学院内蒙古呼和浩特010071

物流科技 2010年3期

郭毅（内蒙古财经学院工商管理学院，内蒙古呼和浩特 010071）

随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的增强，企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争。迈克尔·波特认为企业竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，其基本形式有两种[1]：成本领先和差异化。有效控制供应链的整体成本是供应链各节点企业获得竞争优势的重要途径。自2000年以来，包钢集团面对激烈的市场竞争，积极对基于供应链的成本控制进行探索和实践，取得了显著的成效。

1 包钢集团公司概况

包钢集团始建于1954年，1998年改制为公司制企业，拥有 “包钢股份”和 “包钢稀土”两个上市公司，是内蒙古自治区最大的工业企业。截至2007年末，集团资产总额572亿元，员工5.7万人，已经进入我国千万吨级钢铁企业行列。

包钢集团拥有世界一流水平的冷轧和热轧薄板及宽厚板、无缝钢管、重轨及大型材、线棒生产线，在行业内首家实现高炉全干法除尘，曾获得2007年 “中国能源绿色企业50佳”第一名。包钢稀土产业在国内外具有举足轻重的地位，稀土氧化物总量占全国市场份额的40%以上，拥有我国的权威稀土科研机构——包钢稀土研究院、瑞科稀土冶金及功能材料国家工程中心。产品销售网络遍布全国各地，在13个省市设有包钢的销售分公司或售后服务网点，在日本、美国等国家设有销售分支机构。

2 包钢集团供应链成本驱动因素分析

企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素，我们称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻地认识[2]。波特教授在《竞争优势》一书中提出了10种主要成本驱动因素[3]：经济规模、整合程度、技术水平、地理位置、生产能力运用模式、节点企业的联系、全面质量管理、人力资源、共享和组织学习，这10种主要成本驱动因素又大致可以分为两类：结构性成本驱动因素和经营性成本因素。

2.1 结构性成本驱动因素

对包钢集团影响较大的结构性成本驱动因素有：经济规模、整合程度、技术水平、地理位置等。

（1）经济规模。一家企业的成本常常受到规模经济的影响。规模经济源于企业以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，也源于企业以更大的销售量来分摊无形成本的能力。包钢集团属于冶金加工业，这类企业的共同特点是产品项目的固定投资额巨大，所产产品差异程度低，故经济规模是影响包钢集团成本的重要因素。

（2）整合程度。整合是供应链成本的重要驱动因素。目前，企业所处钢铁业的产业产能集中度低。中国钢铁业产能集中度低。截至2005年末，全行业共有企业6 686多家，企业规模普遍小而分散。中国4家粗钢产量最高企业的总产量仅占全国总量的18.52%，而日本的这一数字为75%以上，欧盟为72%以上，美国为61%。此外，整个产业供应链上的供应商、生产商、物流企业、销售企业过于分散，无论从产品品种控制、加工能力、技术开发等各方面都存在基于供应链构筑的资源投入不足和针对整个供应链资源耗费太高的问题，特别是我国钢铁物流企业在规模、效益、物流技术和管理水平等方面与国外同行还存在很大的差距，严重影响到供应链的交易成本。

（3）技术水平。技术开发和技术选择极大地影响着供应链的构成及其成本。中国钢铁企业自主创新能力不强。2005年大中型钢铁企业全年研究、开发费用仅占当年销售收入的0.905%；全年新产品研发费用仅占当年销售收入的0.79%。工艺、装备比较落后，主要技术经济指标与国际先进水平的差距较大，工艺装备落后的产能占总产能的30%左右，全行业吨钢综合能耗比世界先进水平高出20%左右。此外，由于管理等原因，产品质量差，产品附加值低，导致产品损失成本增加。由此可见，产品技术不仅是影响我国钢铁行业成本的重要因素，也是影响包钢集团供应链成本的主要因素之一。

2.2 经营性成本驱动因素

对包钢集团影响较大的经营性成本驱动因素有：节点企业的联系、人力资源、共享等。

（1）节点企业的联系。产业的比较优势不能充分转化为竞争优势的一个重要原因是没有真正认识到价值链的作用，从整个钢铁产业链来看，未能使价值链上各个相关企业相互融通，形成一个优势的产业集群。就目前我国钢铁行业而言，企业集约化程度低，产品及产业结构不合理，优化高效的产业链还在形成过程中，这可能会提高包钢集团的交易成本，学习成本等。

（2）人力资源。企业的人力成本，不能仅从绝对价格来看，还应从价值工程的角度来评价，人力成本的绝对价格低，相对价格却不一定低。因为，人力资源素质偏低的直接后果是整条价值链的价值创造受限。包钢集团通过产权改制和人事制度改革，人力资源得到了优化。

（3）共享。G.Jr.Stalk提出了 “基于时间竞争”的概念，以快制胜是当今市场竞争的基本要素，信息资源共享可以减少或缩短供应链上个节点企业内部和企业之间的非增值环节的时间占用，增加供应链的柔性和敏捷性，提高顾客满意度，有效降低交易成本。

3 包钢集团供应链成本控制的实施对策

包钢集团认真系统地分析了影响供应链成本的主要动因，以此为据，采取了行之有效的对策和措施，加强对企业供应链成本控制。

3.1 树立正确的价值链成本控制观

价值链成本控制观的主要内容和含义可以简单概括为：

3.1.1 源头成本控制思想。价值链成本控制思想的控制重点是企业成本发生的 “源头”，即加强设计和产品规划阶段的成本控制，产品设计和规划成本占整个生命周期成本的比重不大，但它具有 “乘数效应”，对整个生命周期的其他阶段成本会产生非常显著的影响。包钢集团始终致力于科技进步和自主创新，从成本发生的源头出发，积极进行技术改造和技术创新。企业一方面组织引进跨国公司及国内知名企业先进的工艺技术，一方面组织科技人员不断自主研究开发，将技术创新融入技术改造。

3.1.2 基于价值链成本控制的系统思想。企业成本控制系统的范围立足于价值链，不仅涵盖产品规划设计成本、采购成本、制造成本、管理及销售成本和消费者成本控制，还延伸到竞争者价值链和合作者价值链。包钢集团基于系统思想，塑造 “讲合作”的企业文化，加强纵向成本协同控制。集团在降低个人成本的同时，促进公司建立“成本小组”、 “费用小组”，这些小组是专门研究降低部门成本或费用的自发性组织，在降低许多环节成本方面发挥了重要作用。

3.1.3 动态控制思想。企业在实际实施成本控制过程中，因地制宜。同时，企业不断地创造环境、改进和完善环境，使其与先进的成本控制系统和控制方法相辅相成。

3.2 加强供应链成本控制

供应链上各个节点企业成本动因不同，业务流程也有差异，因此，在实施供应链成本控制过程中要分清成本控制主次和重点，灵活运用各种成本控制方法。

3.2.1 实施以 “比价管理”为核心的购销管理变革。在采购和销售流程环节，包钢集团从价格上把住物资采购和产品销售关，主要以物资购销比价为手段，对所有进厂的原辅材料采购价格和产品销售价格进行控制。公司成立了价格委员会，公司企管处设立专职比价员。公司确定了同等质量比价格、同等价格比质量、同质同价比信誉的比价原则，制定了《包钢外购原燃辅料质量管理效能监察实施细则》等一系列操作性很强的采购管理制度，杜绝了暗箱操作行为。有关处室将生产经营所需物资分门别类进行整理，及时收集市场信息，建立健全价格信息网络。同时设立物资采购台账，健全了供货单位产品质量和价格档案，便于采购时严格进行比价，优中选优。对公司产品的销售实施销售承包制，销售公司自己解决销售人员工资及费用，作为两项硬指标，使销售率和回款率与个人业绩所得利益直接挂钩，加大考核奖惩力度。

3.2.2 加强与供应商的战略协作，优化产业供应链。2007年，包钢集团与澳大利亚CXM公司签署系列合作协议，双方将成立合资公司，分期对班格鲁矿和明布瑞矿进行勘探和开发建设，形成一个年产300万吨铁精矿的采选配套开发项目，稳定原料供应，降低原料采购成本。包钢集团还与中信重工结成战略合作伙伴。中信重工是技术领先、实力雄厚的国内最大的重型装备制造企业之一，深化与中信重工成套设备等领域的全面合作，能够有效降低设备采购成本。

3.2.3 实施强强联合，强化资源共享。2007年7月，宝钢集团与包钢集团共同签订了《宝钢集团有限公司与包头钢铁（集团）有限责任公司战略联盟框架协议》。《协议》约定，双方将根据国家钢铁产业政策，在发展规划，资源开发、利用，产品互补、管理和技术等方面合作，发挥各自优势，降低成本，扩大市场，提高产品附加值，并通过真诚合作，加深了解与信任，走向资产联合。

3.3 构建完善的供应链成本控制体系

为了有效地控制供应链成本，包钢集团构建以目标成本法为主导，以价值链分析法为主线，以作业成本法为基础的完善的供应链成本控制体系势在必行[3]。

目标成本法是从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。包钢集团根据企业的实际确定成本目标，把各项指标层层分解落实到各处室、分厂、工段班组和职工个人，并层层签订经济责任状，强化激励与约束机制。

企业以价值链分析为主线，通过成本动因分析从源头上进行成本分析、控制，致力于消除不增值的环节，从而优化整个供应链。包钢集团利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

作业成本法是一种以作业为中心，通过作业成本确认、计量，最终计算出相对准确的产品成本的成本计算方法。为了充分了解供应链上每个环节、每项增值活动的成本状况，量化个环节、各活动的成本和费用，使管理者可以很容易掌握准确的、全面的成本信息，企业采用了作业成本法来提供及时的相关的成本信息。

3.4 实施基于成本控制的价值链重构

通过重构价值链，不仅可以从根本上改变成本结构，而且能够确认影响成本的重大成本驱动因素，改变竞争基础。包钢集团实施了以低成本战略为导向的系统化企业再造，实现价值链重构。以改制和合资为契机，通过组织扁平化、比价管理、成本责任制、技术创新、文化建设等一系列措施，进行企业体制、组织、管理、技术、文化等系统化企业再造，同时建立E-供应链，在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页的方式就可登录到包钢公司的页面上，看到宝钢的订单内容，然后由供应商确认信息，从而形成合法的采购订单。在经销商管理环节上，宝钢利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息并公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。