陆 艳

(苏州大学 商学院,江苏 苏州 215021)

一、银行业开展客户关系营销的意义

(一)客户关系营销概述

在银行诸多的关系对象中,银行与客户的关系已占据战略性的地位。客户关系营销也因此成为关系营销理论的核心内容。客户关系营销着眼于通过与顾客建立持久的合作伙伴关系,以促进银行的长期发展,实现银行以及社会整体利益的最大化。客户关系营销对外资银行营销活动具有重要指导意义。

(二)银行客户关系营销的特殊性

中国银行业开放后,中外银行展开了争夺业务、争夺客户、争夺人才的“三大战役”,归根结底是客户资源的竞争。着力拓展和维护好优质客户群体,将是客户关系营销的当务之急。银行客户关系营销的特殊性表现在:

1.服务性和社会性

商业银行的服务性决定了它必须不断发挥银行服务的主动性,实现银行将客户资源这一外部因素转化为诸如产品服务等的内部资源。在客户购买的决定因素中,人际关系的影响力往往跃居其它因素之上。

2.金融产品的无形性、增值性、风险性

金融产品具有无形性、增值性和风险性等特殊属性,这要求银行加强与客户间的沟通,帮助客户加强对其公司文化和产品功能等信息的掌握,提高客户对银行品牌的认知度和信任度,以增强购买信心。

二、外资银行在中国市场客户关系营销中面临的困境

(一)金融政策障碍——客户资源受限制

在业务范围上,外资银行与中资银行已站到同一起跑线上,争夺客户、分享中国经济高速增长带来的机会。而对外资银行在注册资金、客户吸收门槛方面的政策限制不会在短时间内完全撤销、。

1.注册资金要求高——客户服务网点少

据《条例》:外资银行在中华人民共和国境内设立的分行,应当由其总行无偿拨给不少于1亿元人民币或者等值的自由兑换货币的营运资金。这一规定,提高了对外资银行资金实力的要求,加大了其在华经营的成本,直接导致了外资银行服务网点少的弱点。

2.客户吸收门槛高——客户资源局限于少数高端客户

受中国政策和外资银行自身定位的影响,现阶段各外资银行个人主要业务——贵宾理财的门槛基本限定在5～10万美元的水平,如此规定进一步限定了外资银行可吸收客户群局限于中国少数高收入人群。

(二)客户沟通障碍——品牌认知度信任度不高

据资料显示,外资银行的品牌认知度仍局限在少数中高层商务人士。然而,外资银行营销过程中传达的独特的品牌形象又未能达到其预期目标。

1.非有效的品牌推广策略

在中国,外资银行品牌推广策略实施的效果未达到预期的理想效果。据益普索咨询公司对1800份样本进行采集调研后发布的《中国商务人士金融调查》报告:原四大国有银行仍受中国商务人士信任,而外资银行信任度一般。其中,信任度最高的外资银行为汇丰银行,但比重也仅占12%。

2.客户日常沟通中的障碍

与本土中资银行相比,外资银行在华发展仍处于本土化探索进程中,与当地的文化、价值观、语言和情感沟通等方面不可避免地存在一定程度的障碍,在客户资源开发、客户日常沟通和客户关系维护过程中,缺乏中资银行得天独厚的有利条件。

(三)市场拓展障碍——市场拓展能力弱

由于本土政策和外资银行自身客户目标选择的诸多原因,外资银行本土市场拓展能力相对较弱。

1.网点数量少

尽管外资银行有电话银行、网上银行等名目繁多的无形电子化服务渠道,但分支机构的网点服务无疑是现阶段内地居民最易接受的服务方式。然而,外资银行不可否认:在很长一段时间内,是无法超越本土银行分支行渠道众多、网点遍布的先天优势。

2.一般客户服务费收取高

外资银行的高端服务不是免费的,对于一般客户而言,如果其账户余额低于一定金额,将被收取不菲的账户管理费,这对习惯享受中资银行收费体系的一般客户而言,不能够马上适应。例如:个人客户在外资银行开立的账户,月平均账户余额不足10万元,每月收取150元不等的额外费用。

三、汇丰银行在中国市场开展客户关系营销实证分析

(一)汇丰银行客户关系营销特征分析

汇丰银行作为一家誉满全球的国际老牌银行,在本土经营、开拓市场时,除了依靠先进的管理经验、创新化的金融产品和领先的网络技术外,更离不开其享誉全球的客户经理制度和针对中国市场开展、参与的公益事业。

1.客户经理制度

所谓客户经理制,是指以“单点对多点”(即各部门对客户经理,客户经理对客户)的集约型服务模式,以客户为中心、市场为导向,客户经理对内进行协同管理,对外统一服务的管理制度。针对上述重要客户,汇丰银行组建了各自的客户经理团队,无论客户何时需要个性化的服务和帮助,客户经理都随时待命,为他们服务。

2.卓越理财服务

卓越理财服务是汇丰在全世界包括中国地区重点推出的高端客户理财服务项目。客户经理为其高端客户提供了多项延伸服务:把有些分支机构改为昼夜银行业务中心,客户可以在自己方便的时候利用空余时间处理自己的账户;贵宾客户的日常生活需要也都被考虑,给贵宾客户提供预订音乐会等服务。

3.公益事业

汇丰银行一方面通过客户经理制度建立与客户之间的长期合作关系,同时,在另一方面通过本土多方位的社会公益事业以全面提升其在客户心目中的品牌影响力,促进客户品牌忠诚度,其中涉及环保、教育等多个方面:如汇丰银行于2007年携手中国国家环保总局宣教中心和同济大学,共同举办了《环境与可持续发展未来领导人研修班》;2008年,汇丰银行支持北大深圳商学院的发展。

(二)汇丰银行在中国市场上客户关系营销中的不足

1.产品和服务方面

(1)“两高”限定

外资银行本土开户门槛设为50万元人民币。当其客户开立“卓越理财”账户后,同一客户号码下的所有账户,月内日平均总余额在人民币50万元以下的,则需支付人民币300元的月服务费。吸收门槛和高服务收费的两高规定,在一定程度上削弱了本土准客户在汇丰开户办理业务的积极性。

(2)网点数量少

汇丰银行的网点数在华所有外资银行中名列第一,但仅与本土规模较小的股份制银行相比较,就可以看出其中的差距,如表1所示。网点数量少直接导致了客户业务办理的不便,阻碍了银行服务效率的提高,降低了客户满意度。

表1 2008年中国股份制商业银行及政策性银行网点数量排名表

2.客户沟通障碍

本土银行在客户关系方面,有着得天独厚的优势。而汇丰银行真正在华经营的时间不到10年,其海外的成功经验并不能完全应用于中国本土的具体情况。

(1)高净值人群偏好特殊性

在中国,外资银行的主要客户群——高净值人士,他们在选择服务银行时,除了考虑客户经理的行业专业性和服务高端化外,人际关系也是其选择银行时的重要因素。而在这方面,汇丰银行远不及本土银行。

(2)金融危机下信任度降低

国际金融危机大环境进一步加大了汇丰银行与本土客户沟通并取得其信任的难度。普华永道调查显示:有70%左右的高净值人群对外资银行的态度变得更加谨慎,其中约10%的人为了资金安全,撤资或正考虑撤资回中资银行,另外约10%的人则表示在近两年,不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。

3.客户经理制度中的不足

汇丰银行一向以服务专业化的客户经理制而闻名,这也是近年来本土银行学习、推广的地方。但在实际操作过程中也有许多不足:

(1)可调动的协作资源匮乏

针对不同性质的客户,汇丰指定不同部门的客户经理为其服务。然而,客户经理所能调动的后台操作部门只有一个。当客户经理都急于处理业务时,就会出现后台员工先处理谁名下客户业务这一选择问题。事实上,无论后台员工做出如何选择,都不可避免地会耽误其他客户经理名下的客户业务。

(2)分工专业化的矛盾

外资银行将效率视作生命。每个员工都有属于自己的一块领地,当然,也只是这一仅有的领地。分工细化、专业化对效率提高功不可没,但也不可否认这样的分工会影响到综合性的人才的培养,进而影响到客户服务的质量。

四、外资银行在中国市场开展客户关系营销的建议

(一)公益事业——实现政策支持与市场培育的双赢

外资银行和政府保持良好关系不但能取得优先市场准入,而且将优先获悉高层政策意向及经济信息,甚至可让该国政府通过银行法规条例支持银行相关业务的开展。因此,与政府展开关系营销成为必然。外资银行应主动肩负起更多的社会责任,与中国政府一起推进本土公益事业。

1.与政府合作,获取政策支持

外资银行可与环保组织合作,共同推进中国环境保护事业;与高校合作,在促进人才培养的同时,提升银行在本土的社会影响力等。例如,汇丰银行与中国政府合作,支持“中国农村金融发展研究项目”,致力于推动中国广大农村地区的金融业发展进程,赢得了中国政府的欢迎与认可。

2.提升企业形象,培育潜在市场

当前,由于政策限制和市场成熟问题,外资银行暂不能深入广大农村、中西部地区。但从长期来看,尤其是中国农村地区蕴藏着巨大的市场潜力。外资银行积极投入中国农村和中西部地区社会事业,参与该地区公共设施建设,有助于培育广阔的潜在农村、中西部市场,为今后的市场开拓奠定坚实的基础。

(二)金融服务创新——掌握市场主动权

尽管不同银行陆续推出不同的金融产品,但这些产品容易被其他银行复制,致使金融产品的差异化缩小,此时银行间的营销比拼就最终落到服务这一层面。外资银行应依据在华营销环境的特点推进金融服务创新,不断推出适应客户的个性化、特色化服务,赢得市场主动权。

1.搭建电子服务平台,巩固现有客户

在继续推进网点建设的同时,外资银行可凭借其先进的技术支持,建立多方面的电子渠道,如近年来深受商务人士喜爱的手机银行业务、电子银行业务(e-Banking)、在线互动交流服务,真正做到电子渠道的服务实时化、操作方便化。

2.完善客户经理制度,提高客户满意度

(1)完善与客户经理制度配套的辅助支持系统

以客户数量、交易总量为依据,为不同的客户经理配备适当人员数量的协作团队,该团队全权由客户经理支配。若出现特殊情况:如某一时段B客户经理团队人员不足,而A客户经理团队闲置时,A团队中的人员可临时服务B客户经理。这样划分要求各个客户经理在处理好自己名下客户业务的同时,发扬团队协作精神,提高整个银行的客户服务效率和水平。

(2)建立专家支持系统

推进客户经理学习培训机制。客户经理们不可能穷尽所有业务知识,因此,应构建一个专家支持系统。当客户来电需要帮助而客户经理不能给予答复时,经理可以将电话转给专家,通过该系统来提供一个面对面的交流,客户将真正体验这种随时随地的一站式服务。

(三)品牌推广——加强沟通提升信任度

作为以建立银行与客户长期合作关系为最终追求的客户关系营销,其目的是注重与客户间的有效沟通实现客户关系维护,激发客户的最大价值。外资银行在今后的发展中,更加注重品牌推广。

1.优化品牌推广策略

银行业产品同质化已是一个无法回避的现实,在这种情况下,打造品牌已经显得刻不容缓。这种价值的显示和信息的传递所依赖的主要手段就是以广告策略为主要内容的品牌推广,借以实现有效的客户沟通、信息反馈及服务的改进。外资银行广告策略应进一步融合中国本土文化和价值观念,让广告创意走进本土客户的内心,同时,应将整合营销传播的理念贯穿到品牌推广中,综合利用多种有效的传播媒介,在确保广告目标客户针对性的同时,扩大广告受众面。

2.建立信息反馈系统

外资银行应注重听取本土客户意见,建立多种渠道了解客户的需求,如客户经理拜访客户、部门领导主持召开恳谈会、设立服务监督委员会和服务监督员等,提高银行对客户的反应敏感度和行动的迅速性。对反馈信息进行分析总结,及时采取针对性的改进措施,保证客户服务活动的高效运行。

(四)战略协作——提升市场拓展能力

银行间合作互补,已成为当今银行业发展的主流。一方面:由于中外资银行各具优势,二者优势互补的合作有了很大的空间;一方面:外资银行只有与中资银行合作,借助后者的资源、网络优势和客户关系,弥补自身在网点、人民币业务及客户信息等方面的弱势,扩大其业务和产品范围,提高市场占有率。

1.资本合作

以战略投资者身份入股中资银行则不仅能够节省巨额的业务扩张成本,还可以利用中资银行广泛的机构网点来销售自己的产品。在资本合作过程中,外资银行可推荐本银行人才参与对方银行经营管理。一方面在理念灌输、风险控制等方面给予本土银行强有力的支持,促进中外资银行友好合作关系;另一方面,也有助于外资银行提高自身对本土市场的了解和把握。

2.品牌合作

外资银行可以与中资银行签订《品牌许可协议》,在一定期限内,许可本土银行使用其品牌。借助本土银行资源、网络优势和客户渊源关系,扩大自身及产品品牌在中国市场的知名度和影响力,为日后独立开展业务奠定良好的基础。

[1]陈芳.入世过渡期后的中国外资银行法[M].上海财经大学出版社,2008.

[2]粟勤.银行客户转换成本与中外资银行之间的市场竞争[J].国际贸易,2007(8).

[3]袁晓懋.银行业品牌形象推广策略生变[J].财经时报,2007(8).