苏颂兴　陈仁和

国家启动新一轮医疗体制改革，上海推动生物医药产业新一轮发展，为《上海医药》发挥其“服务社会，促进产业发展”的作用，提供了新的机遇。杂志封面等调整便应运而生。调整后，将增加企业家、医院院长和医药专家代表人物的封面人物形象，适配相应的访谈文字，力求每期刊登的重点医疗专题同该企业家、院长或医药专家的特长相吻合。新的改变、新的尝试。诚望得到大家的悉心关照。

——上海医药行业协会会长黄彦正

商务车在刚刚大修后的沪嘉高速公路上飞驰。宽阔、平稳、通畅的道路，依然展现着全国第一条高速公路曾经拥有的风采。此行目的地上海中西药业股份有限公司，也同车窗外的高速公路一样，经历了在曲折起伏后的重振，如今再现了作为上海医药第一家上市公司的辉煌。

一年前，这家公司年轻的总经理茅建医到任；一年后，他带领员工众志成城，锐意进取，以时不我待的精神实现企业跨越式发展，为见证百年沧桑企业的浴火重生奠定了基础。

名字：职业生涯的起跑线

虽说名字是一个人的符号，但茅建医的名字却蕴涵了父母太多的寄托。在小生命还没降生前，“建医”这个名字就已经早早地问世。父亲学建筑，母亲学医学，父母希望未来的孩子，不管男女，能够传承父母的职业。或许孩子外祖父是无锡惠山脚下有名望的老中医，使得茅家遗传因子的天平发生严重的倾斜，最终把外孙领进了医学的殿堂。1989年茅建医从上海第二医学院毕业来到上海建工医院成为一名心内科医生。谁能想到在那个毕业分配容不得个人选择的年代，他竟然去了与建筑沾边的工作单位，让名字的“情结”没有留下一点遗憾。

勤奋好学，茅建医实现着父母望子成龙的期望；看到助手任劳任怨，心内科主任的脸上挂满笑容。时间一长，看到这对配合默契的师徒，其他科室主任羡慕的眼神闪现出一丝丝妒忌的目光。眼科主任直截了当地“策反”：“转到我的科里来吧，我能把你那双小眼睛开开大!”确实，上上下下实在喜欢这个医院里新来的年轻人。

然而茅建医没想到，自己的职业生涯会悄悄掀起涟漪。两年后的一天，茅建医接待了日本武田制药工业株式会社的来访，该社要了解国外药品在上海市场的情况。临别前来访者放出试探气球，邀请他加盟。面对10倍之差的工资(奖金不计在内)诱惑，茅建医心动了。想想含辛茹苦爱着自己、也以医生为业的母亲，一年的收入将不如他一个月的工资，你说他怎能不重新设计自己的职业生涯?看在卖药与行医用药都与“药”有关的份上，父母没有阻挠他的“跳槽”。

倒是领导和同事的大度，让茅建医的内心深深愧疚。医院没提辞职赔偿的“惩罚性”要求，因为他们知道，干卖药这一行，医生对药品的“识货”程度比谁都强；既然也是人尽其才，何必亮出红灯禁止通行?

茅建医顺顺当当地成了日本武田制药工业株式会社驻华代表处的第一个员工。世人都说日本人患有“劳动中毒症”，这话可一点没错。同在屋檐下，他很快被传染上了。作为没日没夜干活的回报，茅建医坐上了华东大区经理的“交椅”。

今天，茅建医怀着一种感激之情，回首在“武田药业”做药品销售的这段经历：打造了他的工作习惯和思路理念。说工作习惯吧，那就是一到岗位就充满激情，遇到再大的困难也乐观；办事严谨，决定了的事情百分百地用心做，不反复。说思路理念吧，那就是一种强烈的社会责任感，为百姓健康，不急功近利。

有没有遗憾呢?当然有!此刻，茅建医的口吻近乎“上火”。他说，他是个做事的人，但在“武田药业”也有他做不了事的时候。日方独资时，中方人员只能是“小三”，能力有限发挥；中日合资后，管理层中的中方人员“像老鼠进了风箱，两头受气”。茅建医还想做更多的事，做更多的大事。面对现实与理想的矛盾，他开始酝酿自己职业生涯中的第二次“跳槽”。

凭借过去6年里练就的药品销售本领、销售门路和人脉关系，有人劝他自己当老板，个人的收入再来个10倍的翻番，也不是完全没有可能的。同行中，就有许多人华丽转身当上了老板。人贵有自知之明。茅建医一再说自己性格内向，不是当老板的料，只想为销售药品继续打工。

这回是茅建医主动放弃高薪进入上药集团的。从此，他与国营企业结缘，领导的信任让他大显身手，再也收不住拳脚。请看他“火箭”般上升的业绩和“流水”般变动职位：

1997年起，信谊药业有限公司新特药公司任华东区经理、总经理助理、总经理；

1999年9月起，信谊天一药业公司任总经理，销售额从6000万元跃升3.4亿元；

2004年9月起，上海第一生化药业有限公司任总经理，帐上现金从200万元到1.4亿元；

2008年9月起，上海中西药业股份有限公司任总经理，2009年1至8月销售收入同比增长14.84％；其中阿立哌唑和硫酸羟氯喹片预计2009年毛利增幅仍将保持在40％以上。

真是天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。无论在什么岗位上，茅建医的名字注定了他这辈子开始“建立”与“医药”的新关系，集制药与卖药于一身，来把握现代企业发展的命脉。

出采的手笔，营销的本领

茅建医说，营销离不开产品，产品更离不开营销。他心里明白，营销决非魔术，可以变戏法，来“空手道”。

面临千头万绪的事务，茅建医到中西药业上任后集中精力抓了两件大事，一是及时恢复硫酸羟氯喹片生产，二是改进丹香冠心注射液的工艺和管理，让他对中西药业今后的发展充满信心。

中西药业的产品不仅少，而且小，有人形象地说，好比一碗鹌鹑蛋。唯一有利润并且是国内独家生产的硫酸羟氯喹片，在他上任时正处于停产。该药用途广泛，专治自身免疫性疾病，据说市场已经断档整整一年。本来这个产品还有出口，因为断档，人家从此就与你“拜拜”，投入了印度某企业的怀抱。产品断档的原因是原料没有；原料没有的原因是车间搬迁；搬迁没完的原因是资金短缺；资金没有的结果是安装无期限停工；没有产品，没有利润，就没法养活公司里1000多号人!

全公司没有比恢复硫酸羟氯喹片生产更大的事。茅建医立即动员可以动员的人都来抓原料的恢复生产。他们忙着到处借钱、筹钱。就在茅建医到公司正式报到的那天下午，建筑方老板闻风赶来讨钱，给这位新老总来了个下马威：把四卡车石子倒在工厂的大门口，阻挡车间安装开工。

时间就是金钱，这一耳熟能详的口号，“中西人”第一次感受到了它的魅力。他们争分夺秒，边安装边认证，仅花四个月的时间，硫酸羟氯喹原料就开始投产了。

茅建医不愧是营销的高手：硫酸羟氯喹片刚上市，他要求销售部门让市场吃个八九分饱。于是，为制造市场紧张空气，客户要100箱的，只给50箱；因为货源紧张，客户不给现钞就不给货。货款就这样“自告奋勇”源源不断地流了进来。当生产周期从20天缩短到15天、10天后，产品供应开始充足，他又要求车间在高温季节停产，组织设备检修。因为高温，产品质量存在风险，水电煤消耗大，生产工人又辛苦，所以高温期间设备检修既为质量保证，节约生产成本，又能让工人带薪休息一个月，更重要的

“秘密”是，在客观上再次人为地制造了硫酸羟氯喹片的市场紧张程度。

在中西药业，丹香冠心注射液可说是一个经典老药。其主要成分为丹参和降香，用于治疗心绞痛和心肌梗死等，销量已占到国内该品种销量的六成以上，获得了上海名牌产品和上海市医药行业名优产品称号。由于中药成分的复杂性，近年来全国范围内中药产品质量事故频频发生，直接威胁人民群众的生命和健康的安全。出于强烈的社会责任感，茅建医到中西药业后与各职能部门一起，就进一步加强丹香冠心注射液的质量问题达成共识，采取一切手段，不惜一切代价，层层把关保证药品质量。

他们的措施是：2009年投入2 000万元，采购先进的高压液相仪器检测其成分；改进生产工艺，提高有效成分的纯度；更换设备，改善小作坊式的生产环境，严格控制成品仓库温度，杜绝药品在通过质量检验后在储运过程中再出现质量问题的可能；加强用户信息反馈管理，定点定时派员上门听取意见并进行终端维护。

茅建医及同事们采取这一系列措施，尤其终端维护，是营销策略的极为重要的一部分。要知道，药品销售的终端模式始于欧美和日本。茅建医把他在武田制药工业株式会社任职期间学到的营销模式先后学习借鉴到信谊药业和中西药业来。其内涵是，药品销售包括售后服务都直接面向用户而减少经销商、代理商等中间环节。目前国有企业基本上还没有把这一模式摆上企业发展的日程。

同时，丹香冠心注射液作为经典老药，意味着它经受了几十年来的市场考验，也意味着药品的价格是几十年一惯制的价格。每盒5支14元的售价，早已使丹香冠心注射液面临亏损，何况现在为保证质量还增加了投入。因此，在国家药品监督管理部门批准中西药业上报的新工艺后，茅建医将启动专家的论证，在保证丹香冠心注射液继续占有市场最高目标的前提下，为制定新的药品价格做准备。显然这与巧立名目的变相涨价完全是风马牛不相及的。

基于消费者以价格作为质量指示器，重新合理定价是一种营销策略，将不仅为中西药业的发展减负，而且将创造一定的利润空间，为新一轮的发展注入动力。

逆势而上，创“中西”营销模式

一个外资企业的销售经理到内资企业不一定能做好，会因为后者的不规范而“水土不服”，比如既要面对处于劣势的品牌，又要解决比外资企业多得多的“疑难杂症”。一个外资企业销售经理的市场操作能力不一定比内资企业的销售经理强，前者出色的销售业绩建立在品牌和一整套完善的营销模式上。而后者的销售业绩通常建立在优秀的销售经理身上。因此外资企业的销售经理，往往不会选择内资企业作为“跳槽”的方向；内资企业人力资源部门也忌讳录用外资企业的销售经理。

茅建医根本没在意这所谓的“行规”，逆势而上，硬是从外资企业跳到内资企业来当销售经理。至今他没有后悔自己职业生涯的第二次“跳槽”。他到上药集团后的工作难度确实比原来想象的要大，但实践证明，他在内资企业要比外资企业，能更好地发挥自己的主观能动性和创新意识；能在品牌等销售劣势的市场条件下锻炼自己解决问题的能力；相对公平的考核，凭业绩说话，能使他有更多的晋升机会。

现在，茅建医正全身心地为创造中西药业的营销模式和营销业绩而奋斗。

在接受如何面对竞争中对手的提问时，茅建医轻轻地笑出声来，显得如此轻松。他说，有竞争对手当然好，如果没有还得去找一个。一个好的坐标系，就是自己学习的榜样。现在硫酸羟氯喹片这个产品的对手，是西安杨森和德国朗生。在营销上茅建医要求自己的属下坚持做到“四项基本原则”：第一，严禁贬低别人抬高自己；第二，重视并强调自己产品的先进性；第三，客观宣传不同产品的区别和特点；第四，做好学术推广和产品推介。茅建医知道，竞争决不是垄断市场，尔虞我诈，你死我活，而是要靠大家共同努力来做大。

这一观念几乎已经渗透到了他血液之中。记得茅建医去刚刚成立的信谊天一药业有限公司任职的时候，有人雄心勃勃地对他说，“天一”就是天下唯一。茅建医细声慢气地表示，“天一”应该争做天下第一，坚持天下一家。是的，在茅建医看来，在市场里大家每年能有30％到50％的增长，已经相当不错了。

不过，当今营销方式的巨大变化还是让茅建医摇了摇头，无比感慨。外资企业曾经极其自豪的销售规范和制度开始“裂变”，新的方式被美其名为“关系营销”。当然这种关系营销，不能理解为请客吃饭、送钱送礼，甚至行贿等“潜规则”，而是与客户建立一种精神、感情、心理上的沟通，要靠智力来营销。真是一门学问!茅建医有许许多多全国各地的医生朋友，平时再忙，他也会尽量抽出时间参加他们组织的会议或活动，逢年过节会打电话问候，而不是寄张卡片、发封邮件了事。这些人脉关系成为他在中西药业拓展营销渠道的重要资源。2009年以来，他有30％的时间亲自在外地市场奔跑。

还有，“知识营销”也成为当今世界的潮流。茅建医把它作为中西药业营销过程中的重要手段。比如，积极参加各类国家级和省级的学术会议，通过晚宴和卫星会议等形式，进行本公司产品知识的宣传；市场部的产品专员负责收集本公司产品在国际上临床应用信息和有价值的论文，将此类信息汇总整理后，作为本公司医药代表培训的“教材”，并通过医药代表广泛传播到医生，以带动整个销售；每年举办知名专家高层论坛，积极树立本企业的形象和品牌，并根据专家提出的意见进行营销策略上的调整。

那么中西药业的营销模式究竟是什么?茅建医用一句话作了精辟的概括：“全方位支持下的终端营销”。那么如何理解“全方位支持”?就是让所有职能部门各司其责来配合、参与营销。比如，业务管理部是销售活动开展的管理部门，主要工作包括审核销售合同并开发货单、推广费用结算和招标工作管理三个部分；财务部负责销售应收账款管理、内勤管理和差旅费审核等销售重要环节的管理；储运部是发货部门，必须及时、准确、高效地处理每一笔业务；人力资源部负责销售人员的人事工作和薪酬管理；质保部按照GSP要求进行销售业务的监督管理。

与此同时，茅建医还要求“党政工团”也一齐来做营销的“份外事”。你别以为茅建医在瞎指挥或乱弹琴，听了下面的“故事”，你一定会深受感动。

营销人员常年在外辛辛苦苦地奔波，是个吃力不讨好的差使。许多销售业绩好的员工，还被误认为是搞歪门邪道的“能人”：会整关系，会玩手段，会下黑手，会捞大钱等等。茅建医说，要正确理解、认识、关心他们，他们是中西药业的有功之臣。他带头去做，在短短的几个月里就跑了10多家办事处，现在已经几乎能叫出他们所有人的名字，并且与他们中的一些人进行过坦诚的交流。现在，党政工团的领导都会轮流去外地办事处，分别看望分布在全国27个省市的近200名销售人员。这支庞大的队伍的每一个人虽属中西药业正式聘用的员工，但他们都是当地居民。他们与公司的关系十分松散，有的相互之间从未谋面。党政工团的领导不仅倾听销售人员的想法要求，体验

他们的酸甜苦辣，而且请家属吃饭，告诉家属其亲人在企业的重要地位，感谢家属长期来对企业的支持。来自企业的问候，洋溢人性化的关怀，使有的销售人员流下了激动的泪水。更使他们心情舒畅的是，公司又增加了表达销售人员意见诉求、信息传递的新渠道、“直通车”。

一个小点子，一项大举措，叫作“四两拨千斤”。它给中西药业的终端营销模式带来了“全方位”的鲜明特色。总之，茅建医没有简单地照搬照抄国外营销模式，他坚持的是在企业的发展中创新。

精心打造企业的文化和产品

随着市场竞争的日益激烈，为实现中西药业的可持续发展，茅建医的心中惦念着公司企业文化，营销文化的建立。他深知这种文化是企业发展的“软实力”。他的目标是要让企业文化、营销文化所体现的价值导向成为整个公司的共同追求，培养“中西人”的社会责任意识。

茅建医说，企业的经济实力、健康的企业文化氛围，能让员工在企业心情舒畅地工作，否则要求员工们承担起社会的责任都成一句空话。“因此我们要把员工的压力转变成公司领导的压力，把企业的事情做好。大家工作忙了，没时间惹是生非了，办公室也不会像看老中医门诊，门庭若市了。”这就是一个现代企业领导人朴素的领导思想。

2009年中西药业提出了“三个快乐”的口号，即快乐地工作、快乐地赚钱、快乐地生活。快乐地工作是基础，快乐地赚钱是手段，快乐地生活是目的。这口号的形象虽然不那么“高、大、全”，但是建立了企业文化中共同的价值观，是企业达到可持续发展的一种看得见、摸得着的精神动力。正是这样，茅建医一再强调企业发展的同时，要确保员工共享企业发展的成果。从2009年开始，公司继续保持合理的增资比例；加大力度解贫帮困；增加投入改善员工的劳动生产环境。

当然企业文化的形式、内容十分丰富。比如制度也是企业文化一部分，宣传企业规章制度的“员工手册”或者“管理手册”，就是企业文化形式之一。

至于中西药业的营销文化，茅建医把它概括为八个字：“服务营销、管理营销”。它源于“中西人”对生命的尊重和对事业的执着。

服务营销，顾名思义，要求各个部门改变“官本位”的状况，克服“部门利益至上”的观念，通过调整业务流程等方式使之成为营销强有力的支持和保证；管理营销，是根据营销活动特殊性和销售人员分散性的特点，要求各个部门对营销活动进行有效的监控和管理，从而最大限度保护公司的安全性。实践证明，营销文化的理念让松散的营销团队逐渐形成了凝聚力，对公司有了强烈的归属感；同时也为营销过程中的各种规范性、合理性提供了强有力的制度保证。归根结底，营销文化打造了一支坚强的团队为满足人民的健康需求而不懈努力。

中西药业在发展中逐步形成了自己的企业文化和营销文化，从近年每年30％以上的递增速度及过去一年的超常规发展来看，这些探索基本适应了自身发展的实际。用茅建医的话来说，“成功的就是正确的”。摆在我们面前的是2009年8月底的统计数字，雄辩地展示了中西药业由“软实力”带来的“硬实力”：

销售收入3.089亿元；

实现利润总额2722.58万元；

总资产6.472亿元；

净资产收益率4.11％；

基本每股收益0.054元；

生产注射剂产量6.679亿支；

生产片剂3.354亿片；

生产胶囊剂651万粒。

茅建医带领中西药业的全体员工交出了一份令人满意的答卷，向国庆60周年献礼。历史已成为过去。公司已确定2009～2010年的计划销售收入将达3.871亿元，比上年增长8000万元。未来如何使企业进一步适应市场变化，保持企业经济快速增长，将是个永恒的研究课题。

在本文结束的时候，《上海医药》报在头版发表了该报记者对茅建医总经理的采访，题为《功夫花在产品的成长性上》。在此引用其中茅建医关于营销与产品、产品与文化关系的几段话，作为他对“永恒研究课题”的下一步思考：

“我感到做大产品首先是一个文化问题。就是企业的产品意识和产品氛围问题。我们许多同志都知道产品的重要，但同一些先进企业相比，我们对产品的感情远远不如他们，对产品的研究也远远没有达到他们的程度。”

“中西有很好的产品文化。我来了以后，一方面受到启发，另一方面我们又花很大力气培育产品文化。比如领导班子建立学习产品知识、研究产品的制度。我们现在基本上做到每月要组织一次产品学习研究活动。有时候请外面专家，有时候让有关部门作分析介绍。我觉得对自己的主打产品要横过来看、竖起来看，深入下去看，搞得明明白白。”

“不能什么产品都关心，我们只能关心我们这个企业专事的产品领域，只能关心我们的发展领域中有成长性的产品。”

“产品是竞争永恒的主题，我们大家都要不断提高做大产品的意识；不断深化做大产品的规律性研究；不断增强做大产品的本领；不断创造做大产品的业绩，这应该是我们的责任吧。”