余学军

摘要：大型美容连锁企业的管理幅度和管理模式一直困扰着企业的决策者。企连锁企业管理幅度的加大，势必会增加中间管理层级，而现代企业管理更加注重管理的扁平化。加强企业内部管理、降低管理成本，也必将成为企业管理的重中之重。

关键词：大型连锁管理幅度集权与分权

当大型美容化妆品连锁企业规模发展到一定阶段时。摆在管理人员面前迫在眉睫的问题就是，管理幅度应该有多大?大型、超大型连锁企业应该采用何种管理模式?

一、要想解决第一个问题，就要看我们的企业家到底是否具备足够的能力来管理上千家的门店。

如果按照目前国内比较成规模的几家大型美容化妆品连锁企业的门店地域分布来看，即使有1000家门店，对大多数企业而言，每个省会城市平均下来也就只有30家。这个数字不大，但是，管理人员的素质能否达到要求，这是一个很大问题。另外，现代管理更加注重团队管理，这样既避免了单体管理者管理幅度的局限性，又有利于发挥团队管理的综合优势。增强管理幅度。

解决地区管理问题。除尽可能的提高管理人员的管理能力和管理幅度，从而降低管理成本外。还要改革和调整现有地区组织架构和岗位设置，变多部门的职能管理为综合性的、一专多能型的跨岗位管理。减少业务系统和后台系统的绝对界限。人事、行政、财务等组建综合管理部门，物流、市场、客服、培训、业务等部门组建运营部门，当这些部门的功能最大化的发挥时。才能强有力的加强对地区工作的管理和支持。

二、连锁企业管理幅度的加大，势必会增加中间管理层级，而现代企业管理更加注重管理的扁平化。事实上。大多数连锁企业在ERP建设时，就已经考虑到利用这一现代管理辅助手段来提高管理幅度和管理纵深。也就是说，不管公司的门店怎么增加，我们在尽量控制中间管理层级设置的同时。运用ERP来做到对所有门店的p-p控制。实际上。不管是门店还是地区。连锁企业总部做到了对人、财、物的有效监控和管理，就达到基本目的。关于对市场的管理，这是一个很大的问题。首先必须提高地区管理人员的连锁企业管理能力和水平，提高他们的市场驾驭、反应能力。因为随着我公司制度化、标准化整合的逐步实现，在各个地区的市场开拓步伐会进一步加快。而如果我们的地区经理不具备市场开拓能力和综合管理能力，我们在这一市场的根基会严重动摇。在这里，我想阐明的是，我们门店的增多，依靠信息管理手段和组织架构的优化。可以解决大部分的管理控制问题，但是，市场管理和控制问题得依靠提高管理人员的素质来解决。

三、如果连锁门店达到数千家，连锁企业总部是否也能做到有效管理呢?在这里我们要分析这样几个问题：

第一是连锁企业依靠现代管理手段。是否能够管理好数千家门店?

第二是数千家连锁企业最大的危险是什么?

第三是集权与分权，到底哪一个方式最好?

首先。我们先研究连锁企业督导部门的职能。大家都知道督导人员的权利是很大的，因为他们起到纪检委、监察局、审计局的作用。但是，我们忽视了一点，那就是督导人员具备什么样的素质才能对每一个门店、每一个部门监督到位。当我们只有几十家、几百家店的时候，连锁企业总部可以做到对一线的完全控制。于是，当开到上千家门店时，制度和ERP只能保证监控各个门店的正常运营，不能做到对人的行为的完全控制和预防。这时候问题就出来了，上千家店到底该如何来管理。

前面我们分析过，地区作为二级管理单位。各个部门可以整合为两大管理单位，一个是地区综合管理部门，一个是地区运营部门，它们可以保证同时对几十家门店进行有效管理的。但是，谁来保证他们的管理不走样呢?这时候的总部已经开始部分权力下放，防止权利腐败和滋生其他腐败想象的产生。已经提到议事日常上来了。而这些工作，是无法用信息系统来运作的。还是得靠人来进行有效监督和控制。而大多数连锁企业的督导部门，也是为这个而设置的。对于大型连锁企业来说，督导部门的功能极其强大，因为它要保证监控各个系统的运行。而由于工作性质的原因，督导人员在选聘时，各方面的标准要求就很高，财务、行政、人事、物流、营销等各个模块的专业知识都要具备。工作经验和阅历也有很高的要求。与其说他们是检查人员。倒不如说他们是职业的经理人、管理者，因为他们必须通晓各部门、各门店管理的各个环节。连锁企业的最大的运营管理特点就是一切都基本上是可复制的，这也为经营管理的可各方面制定标准化的东西打下基础，而信息管理和督导制度都需要把复杂的事情制成标准化的东西后，才能被计算机系统识别和督导人员进行程序化操作。

其次，如果地区数量和门店数量及其庞大时，不管是哪个方面的的管理人员都要面临素质提升和人员增加的问题。再有，多地域发展，给运营管理和市场营销也带来一定的难度，虽然国内各个城市同属汉文化范畴，但是毕竟南北、东西都有自己的地域文化，针对不同的文化进行跨文化管理还是要密切关注的。而营销和管理机构过于庞大，是否也会带来管理上的难度呢?

四、企业在发展中，是否应该引进区域管理总部。以化解门店数量扩到一定程度上，带来的管理幅度和控制的问题?其实，从跨国公司的全球化管理体系来看，这是必须的。不管是KFC，还是McDonald's，针对不同的区域文化、不同的地域特点，都设了区域总部。虽然我们国内的企业还没有达到跨国和跨民族文化经营管理的程度，但是，要考虑到大型、超大型直营连锁门店管理、控制的模式。这时候，不能单一考虑管理成本，首先要注重的是有效控制。一个区域总部管理几百家店，这个管理层级是必须要设置的。但是，毕竟是直营连锁企业，中间管理层级的增加。并不意味着区域管理总部职能岗位象公司总部一样那么庞杂、齐全。毕竟，区域总部的管控，还是要注重市场驾驭和门店的运营管理。因为运营系统的很多功能无法用计算机和信息化平台来代替，必须依赖人的主观能动性。而像财务、人力资源、物流等职能模块。可以运用信息化管理平台，做到总部对每一个管理终端实施有效管理和控制。

所以，在考虑如何解决集权和分权问题的时候，要综合考虑总部跟地区的管理权限分配、不同层级管理人员的管理能力以及各区域门店数量与布局，而不能单纯的考虑权力大小的问题。而针对连锁企业的控制门店数量膨胀到一定数量时，分权势在必行。

因而，大型、超大型连锁企业管理，必然要采用以下类似组织架构：

由此可以看出，大型美容化妆品连锁企业在今后的发展中，随着国家对这一行业的规范的深入，必将带来新一轮的资源整合热潮，而加强企业内部管理、优化管理层次、加强信息化平台建设、降低管理成本，也必将成为企业管理的重中之重。