高欣华

2003年初到2007年7月,山东广饶县先后投入巨资实施了广饶一中东校工程和全县普通高中教育资源整合工程,撤销了原广饶一中、二中、三中、四中,组建了新的广饶一中。通过两年多的运营实践,初步探索出了县域普通高中规模化建设和管理的新途径,积累了宝贵的办学经验。

提出的背景

1.县镇城市化的发展趋势。进入新世纪以来,广饶县城区得到了迅速发展和膨胀,目前,城区总人口已经达到10万人。根据发展规划,到2015年,广饶县城市化水平将达到60～70%,中心城区——大王镇——稻庄镇连片发展,将有20万的增量人口,其中绝大部分是农村转移人口。

2.教育组团发展战略的实施。自2004年开始,广饶县从社会、经济和教育三个维度,并立足实际,探索出了以推进教育资源集中为重点,以城区为中心,以经济与社会发展的优势地区为中心,实现了教育布局与县域经济社会发展相协调,确立优质教育资源向县城区集中、农村基础教育向乡镇驻地集中、职成教育向经济集中区集中的县域教育组团式发展均衡操作模式。普通高中教育作为县域教育的重要组成部分,是教育组团发展战略的工作重点。

3.财政投入压力增加。广饶县综合经济实力虽然连续进入全国百强县和全省30强,并跨入全国最具投资潜力中小城市百强县、县域经济基本竞争力百强县、最具竞争力百强县,但是在推进县域教育均衡发展进程中,由于普通高中教育投入体制的不完善,对县财政的依赖程度较高。又由于广饶县是经济发达地区,义务教育投入体制决定了市级以上财政扶持力度将明显萎缩,由此对县财政压力明显增加。

4.校间恶性竞争加剧。由于自我膨胀效应和学校办学监管机制的疏漏,普通高中学校在招生等环节“大打出手”,抢夺优质生源,相互“攻击拆台”,曾造成一度混乱的局面,学校有限的办学经费不同程度流失,学校管理人员精力分散,影响了学校内涵发展,也严重制约着县域普通高中教育的整体提升,教育竞争合力明显下降。

理论架构

1.集中有限资金,提高财政资金效能。按照规划与建设适度超前的原则,更立足县财政资金有限的实际,通过集中使用财政资金在新城东区规划和建设一中新区,实现教育规划和建设质量的一步到位,做到在10～15年能够领先。

2.实行集约化管理,减少恶性竞争。根据普通高中教育资源整合规划,新的广饶一中实行总校领导下的校区负责制。办学方针、发展方向由总校统一制定部署,统一规划。分校区在教师、职员和学生管理使用上具有高度自主权,经费资产实行总校统一管理、统一核算。做到既有统一的办学模式和办学思想,又充分发挥各校区的主观能动性,使各校区在教育教学中努力发挥各自优势,办出特色。

3.实现教育资源共享,提高教育教学效率。以图书、实验、电教资源为圆点,科学布局教学楼、办公楼、宿舍楼等基础设施,从建设布局和资源使用模式上为提高教育信息资源的管理和使用奠定基础。

4.创新内部运行机制,降低办学成本。通过减少管理层级和实现后勤保障集团化,降低教育教学和学校管理中的各类教育资源成本,实现提高县域普通高中教育竞争力的真正目的。

实践探索

从2007年7月开始,广饶一中按照“大后勤,小一线,多校区办学”的发展思路,在充分发挥总校的宏观调控、监督指导和后勤保障职能基础上,通过健全校区竞争机制,鼓励校区自主特色发展,逐步建立和形成合作加竞争的分校区办学模式,逐步实现了教育教学管理学区化、校区化,学校内设机构设置扁平化、网络化改革和后勤保障服务系统集团化、集约化的学校发展新模式。

1.办学模式学区化、校区化。四校合并后,学校在做好师生科学、合理配置的基础上,根据县城东西两地基础设施可容纳规模,对师生员工进行分区管理,校区平均办学规模控制在60个教学班左右。总校在履行法定学校的职能和权利的基础上,明确界定了校区的主要职能和权利,即“全面负责校区教学、科研和师生的思想政治工作;在学校核定的编制内,提供校区教师及其他人员的调入与调出计划或意见;按照学校的总体发展规划,提出校区的专业设置及年度招生计划;制定校区的师资队伍建设、学科建设、专业建设、课程建设及教学改革计划;检查并评价校区教师的教学工作;负责校区学生管理,对校区学生的奖惩提出具体意见;管理和使用校区的资产;负责校区教师及职工的工作量酬金和奖金的分配;负责校区教师专业技术职务评审资格的推荐工作;经校长授权,聘任校区教师及工作人员;组织本校区与兄弟学校教育教学和管理的学术性交流。”概括来说,就是实行“区域自治”,即校区管理机构对校区人财物等教育资源具有管理和使用权,不具有招生权、经费管理权和资产所有权等法人实体权利。

2.治理结构的扁平化、网络化。扁平化结构包括三个层面:信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化,做到突破次序、层级结构的界线,突破部门和职能职责的界线,同时在校园网、班班通、人手一机等信息技术条件下,为学校教育教学和办公管理实现网络化奠定了技术支撑,实现了分散式管理向集成化管理的迈进,实现了总校各部门与校区以及校区部门之间的“零距离”。

学校根据管理实际,设置了办公室、政教处、教导处和总务处等14个职能部门,其中督查考核办公室、教研室、保卫科、财务科、校产办公室等10个直属机构分别归属4个“法定”部门协调。10个直属机构可以根据学校设定职责独立开展工作,在日常工作中确需协调的由归属部门进行协调。由于办学涉及到党政工团等各个系统,对确需设立的综合性、临时性协调机构,一般附设在业务性质相近的部门合署办公。在健全以上行政机构的同时,完善了学校辅助机构设置。

分校区办学后,考虑到年级规模过大的实际,加强了权力下放力度,设立级部为一级管理机构,各校区每一个级部设置级部正职1名,按照每8～12班标准设置级部副主任。

3.后勤保障的集团化、集约化。经费问题一直是困扰学校发展的“瓶颈”,在争取上级支持的同时,节能降耗是当前学校走出困境的一条必经之路。按照“集团模式”进行后勤服务保障体系建设,实行办学设施设备及办公耗材统一招标、采购和结算,提高办学资金的使用效率效益,杜绝不良支出和浪费。

总校有收费权,校区无收费权,收费(代)项目统一由总校收缴,学校校办产业和食堂统一由总校管理,各种收费(代收费)和收入统一由总校财务科收支和管理。学校分配给校区的活动经费由校区支配使用,由总校派出财务代管。

对校区年度活动经费按月预支。各校区按年、季度、月份制定支出计划,各项支出必须履行财务支出手续,接受总校财务监管和审计。校区内基础设施、内部配套以及办公用品的支出一律由总校采购配置。校区正常的固定资产损耗一律由总校支出;属于违规违章造成的基础设施受损和装备损坏,并经学校督查人员或所在校区资产管理人员核实后,从责任校区活动经费中列支;情节严重的,并执行校区考核奖惩细则中有关规定。

4.完善校区监督考核机制。广饶一中根据《山东省普通中小学管理基本规范》(试行)和《东营市普通中小学办学水平督导评估实施细则》,完善了《广饶一中办学水平督查评估实施细则》,健全了办学水平自查自评机构和对校区教育教学质量评价机制,根据校区业绩确定校区的年度活动经费。评价细则主要包括奖则和罚则两部分:奖则的评价要素主要包括学生竞赛、教育教学成果、综合性表彰奖励等;罚则包括各级行政处罚、家长和社会反馈的违规违纪等内容。

探索方向

近两年的实践证明,广饶县普通高中教育资源的整合与布局为服务当地经济与社会发展、推进县镇城市化和中心城区建设发挥了辐射引导作用,有效带动了区域内人口向城区集中,为推进广饶县城市化进程起到了重要支撑作用。同时,东西校区的规划建设布局,也有效避免了过度集中带来的交通、安全等社会性问题。

总校领导下的校区负责制,有效避免了以前县域内普通高中学校普遍存在的为拉拢生源相互拆台、恶意攻击的恶性竞争局面,使各校区把更多的精力投入到教育教学管理中,进一步减少或避免了外界对学校的干扰,促进了学校内涵建设,使学校能够集中有限的办学资金进行基本建设和内部配套,充分发挥了有限教育资源的办学效益,推动了教育、教学和科研工作的深入开展,促进了广饶县素质教育工程的扎实推进。

2009年5月,广饶县做出了“把广饶一中建设成为齐鲁一流名校”的战略部署,把有近60年办学历史的广饶一中推向了改革与发展的前沿。内涵建设是广饶一中今后发展的战略重点。

一是积极探索信息技术条件下教育教学和学校管理与信息技术的有机整合,建设“信息一中”“数字一中”,提高教育教学效率和管理效能,为建设齐鲁一流名校提供坚实的技术支撑;二是以“高效、实用、节能”为原则,积极探索学校资源与社会资源的整合模式,重点搞好与卫生、文体资源的资源共享,既节约办学资金,又充分利用社区教育资源;三是积极探索教学组织新模式,重点搞好走班制,以兴趣小组、乐队、训练队等为载体,搞好小“走班”,为学生个性发展和提高学校教学质量打下基础。

(作者单位:山东广饶县第一中学)

(本文是山东省“十一五”教育规划重点课题《县域教育均衡发展的保障机制与创新研究》2009年度阶段成果)