企业实行预算管理的前提条件

2009-10-14秦赛男

中外企业家 2009年5期

秦赛男

自2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》后,国内许多企业特别是国有大型企业相继实行了预算管理,受诸多因素的影响有的企业实行后未能取得预期效果。其中,不具备实行预算管理的前提条件是一个重要的原因。

1.正确的预算管理理念

预算管理是大部分企业普遍采用的管理手段,是企业众多管理手段的一种;它更多的是解决能够产生直接财务后果的事项,无财务后果或财务后果不明显的事项不宜纳入预算管理;预算是对常性支出的管理,非常性支出不是预算管理的范围;预算管理不是成本控制,是激励和增加收入;预算管理需要企业相关部门积极主动的参与;和其他管理手段一样,预算管理存在一定的缺点和不足,须在工作实践中进一步发展、完善。

2.规范的会计核算基础

会计核算是企业预算管理的主要信息基础,规范的会计基础工作是编制科学、严谨预算的前提。企业规范的会计核算主要包括规范的会计政策、统一的会计科目、固定的会计报告及详细的管理会计等内容。规范的会计政策是指会计政策要符合会计准则的规定、符合企业的实际情况,其制定经过适当的授权。统一的会计科目指企业各分支机构之间要统一,核算科目与预算科目要统一,各年度之间保持统一。固定的会计报告指会计报告的周期、内容、格式、报送程序要固定。详细的管理会计指预算管理符合企业精细化管理的需要,管理会计与财务要有效地对接,不能脱节。

收入、成本的确认政策,固定资产折旧政策,资产减值特别是坏账准备政策,存货,短期投资发出的计价是基于预算管理的重要会计政策,考核指标计算的可靠性是预算管理发挥激励作用的前提,正确运用会计政策是指标计算可靠的保障。

企业的会计核算与预算管理口径要一致,不仅科目名称一致,而且科目内容要一致,与责任中心相符。

3.严格、有效的内部控制

预算管理是一种“分散权责、集中控制”的管理体制,这种管理体制的有效运行,须以严格有效的内部控制为基础。

内部控制要合理,保证预算执行的合规性、预算考核数据的真实性、预算执行过程的透明性。透明的内部控制制度需要明确:谁—什么时候—根据什么—做什么—得出什么—报告给谁的业务流程。

预算设定责任中心应该完成的目标,核算反映责任中心完成目标的情况,内部控制为完成目标设定规则,内部审计确保信息是可靠的。因此,企业实行预算管理应重视内部审计的作用,从业务层面看,外部审计由于对企业生产经营情况不了解,在较短的时间里发现不了企业存在的所有问题,因此外部审计虽然必不可少但代替不了内部审计,因此,企业应保证内部审计的独立性与业务性,使内部审计在企业内部控制中发挥应有的作用。

4.完善的预算管理组织体系

预算管理要首先明确谁管理预算、预算管理谁、如何管理等问题。

其次,企业要成立预算管理委员会、预算管理组,并由专门的管理部门和人员负责预算管理工作。预算管理委员会的组成一般是经理成员,但要以文件的形式加以明确,以示对预算管理工作的重视,进而推动预算管理工作的开展。其职责是:⑴审议通过有关预算管理制度及预算管理细则;⑵组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测;⑶审议通过预算目标、预算编制方法和程序;⑷审查整体预算方案及各部门预算草案;⑸)协调和解决预算编制过程中的矛盾;⑹将经过审查的预算提交董事会审批,董事会通过后下达正式预算;⑺检查、监督和分析预算执行情况,提出改善措施;⑻提出修订和调整预算的建议,对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁;⑼审定公司年度预算完成情况,并提出考核奖惩意见。预算管理工作组是管理机构,不是业务部门,其职责:⑴传达预算编制方针、程序,具体指导分、子公司、部门预算案的编制;⑵根据预算编制方针,对分(子)公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡,汇总后编制集团公司预算草案,一并报预算管理委员会审查;⑶在预算执行过程中,监督、控制分(子)公司、部门的预算执行情况;⑷每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和差异分析报告,交预算管理委员会审议;⑸遇有特殊情况时,向预算管理委员会提出修正建议;⑹协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门一般是财务部门,是操作机构,不是管理部门,充当办事员的角色,是数据测算的汇总。其职责为:⑴拟订企业预算管理制度、方法和年度预算管理的重点,提交预算管理工作组讨论;⑵根据历史数据和企业的战略规划数据、奖惩原则,进行预算目标确定、预算编制和预算考核的数据测算,为预算管理工作组提供预算管理相关信息;⑶在预算的编制、执行、分析、考核中做好基础数据工作,包括预算的汇总、预算执行结果的统计、预算分析的汇总、预算考核数据的计算等。企业(主要指大企业)须指定一个专门的人负责预算管理工作,也就是预算管理员,其职责是:⑴收集、统计本单位历史数据和相关行业数据,为本单位的预算编制提供数据支持;⑵根据预算组的要求和预算管理办公室下发的有关预算管理表格,提供有关数据,填写有关表格,完成本单位的预算草案的编制;⑶根据需要,参与本单位预算指标和目标的讨论,就本单位的预算修改发表意见;⑷在预算执行过程中,跟踪、统计、分析本单位的预算执行情况,预算执行中出现非预期差异时及时向本单位预算管理责任人报告并提出控制建议;⑸根据需要,提出本单位的预算调整申请,并参与本单位预算调整的讨论;⑹在预算考核中,核对预算管理办公室和预算管理工作组考核本单位所使用的数据,出现数据差异时,分析原因并提出修改建议。

第三,确定划分责任中心的原则。⑴要以正式的组织机构为基础。只有正式的组织机构,才可能承担预算责任,实行项目管理的企业成立跨部门项目组,来协调各项目的预算管理工作;⑵统一领导,分级管理,只将直接下级组织界定为预算责任中心,体现成本效益导向,预算管理并非越细越好,所谓的“纵管到底、横管到边,千斤重担大家挑,人人肩上有指标”只能作为宣传的口号,实际操作是不可行的;⑶责任与目标对等,有明确的单位职责,对职责的财务后果进行考核;⑷事先确定内部转移价格,事后确定内部转移价格具有不公平性,采用标准成本导向的内部转移价格,固定成本也须在责任中心之间转移。