李春燕　杨　婷

摘要：本文首先提出中小企业人力资源激励机制存在激励手段无差别化单一化和激励机制没有系统化和应变化这些主要问题，进而分析造成这些问题的原因是激励机制的认识存在误区、激励机制的制定缺乏基础性工作、激励机制的实施缺乏良好的企业文化，最后提出分层次的、系统的、灵活的激励机制，着手激励方式多样化和企业文化激励，希望对完善和创新中小企业人力资源有所裨益。

关键词：激励机制中小企业人力资源完善创新

0引言

激励是人力资源管理的核心。所谓激励，就是在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现组织目标的某种意愿，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务，实现组织的目标。而激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式，它是以制度为导向的、追求管理活动的制度化，它是激励主体与激励客体，也就是激励者与被激励者相互作用的一个系统，它是长期的，是动态的。一旦激励机制形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

1当前中小企业激励机制存在的主要问题

1.1激励方式的无差别化、单一化满足员工的需要是激励的基础，但员工的需要存在着动态性和个体差异性，激励的方式也应随着员工的变化而变化。目前我国的中小企业的管理者并没有对员工的需要进行分析，忽视对激励方式的研究，激励方式过于单一，对所有人采用同样的激励方式，主要表现在：薪酬分配没有与业绩挂钩，以职定薪，工资等级制仍然流行；奖金没有成为表彰先进的工具，不管任务完成好坏，人人均有奖。中小企业激励机制的设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小、结构灵活的优势来制定，激励员工要以其对企业贡献的大小而定，合理拉开档次，对企业有突出贡献者应给以重奖，建立多层次的激励机制。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。并且许多中小企业目前的激励机制，总体处于注重长期激励、忽视短期激励的状况。但是单纯地依靠短期激励就会使员工的目标短浅，他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标，这给中小企业造成很大的损失。

1.2激励机制没有系统化和应变化不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

2中小企业激励机制缺失的主要成因

2.1激励机制的认识存在误区中小企业普遍认为只要完成工作就行，激励无关紧要。只有在遇到严重的员工招募问题之后，那些意识到任务维艰时，在员工绩效水平低下，才发现了激励员工的重要性。

中小企业普遍认为在经济欠佳的环境里，激励无关紧要，比如在当前就业压力如此之大，员工面临裁员的风险，管理者就会有一种错觉，没有激励也不会给公司带来损失。其实激励是一种手段，它能产生工作的较高的效能，从而实现组织的目标。

2.2激励机制的制定缺乏基础性工作中小企业发展过程的特征决定人力资源管理是建立在感情和亲情基础上，缺乏一些基础性工作。激励机制制定的基础是人力资源规划、岗位分析和完善的绩效评估体系等。然而，大部分中小企业自身在人力资源管理的基础工作方面认识不够，人员安排不妥当i缺乏合理细致的工作分析，这样『必然难以保证对不同岗位的人员进行公平的评价和激励：在我国的大部分中小企业里缺乏完善的绩效评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，这就严重影响了激励机制的完善。

2.3激励机制的实施缺乏良好的企业文化激励机制的实施需要良好的企业文化的支持，若企业文化不到位，没有那种氛围，很难真正实施起来，也许会招致部分员工的不满，对其他员工产生很大的影响。极少对员工进行价值观、企业制度及公司管理理念等方面的教育，这在中小企业很常见，很多都不注重文化建设。在经营过程中，由于员工和企业缺乏共同的信念，往往造成个人的目标和企业的理念错位，正由于这样中小企业在精神激励方面难以实施。

3中小企业激励机制的完善和创新

3.1充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利