余秀冰

摘要21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。科技的迅猛发展，特别是因特网的普及和计算机技术的广泛应用，迅速改变着全球的经济、社会与文化生活，既为全球带来前所未有的发展机遇，也带来前所未有的挑战。面对知识经济时代的挑战与机遇，面对知识经济给企业带来的巨大价值空间，如何利用新技术进行企业组织开发管理，如何充分挖掘人力资源的潜力，已经成为全社会各类组织关注的重大课题。因之，人力资源管理在进入新世纪以来，也呈现出新的发展趋势。

关键词人力资源 管理 新趋势

笔者综合各方面的资料，对人力资源管理新趋势作出八个方面的总结——

一、与企业发展战略相结合的人力资源规划

人生需要规划，企业亦然。好的人力资源规划，是企业在激烈市场竞争中赢取优势的重要前提。在当代，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，成为企业发展战略的重要组成部分。新世纪的人力资源规划，不仅强调实现人与职位的动态有效配置，而且强调为组织未来战略发展所需的人力资源做适当的储备，并对紧缺人力资源发出引进与培训预警。

二、人力资源管理的专业化分工趋势愈加明显

企业人力资源管理上的分工是整合基础上的有效分工。随着全球竞争的加剧和信息技术的应用，人力资源管理分工趋势明显，主要体现在两个方面：一是内部分工；二是外部分工。过去的人力资源强调内部分工，而当今的人力资源管理却开始注重起外部分工。近年来，HR流行一个新名词：外包。所谓外包（outsourcing），英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单讲，就是通过一些交易媒介或交易形式，企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外部承担；或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或管理的需求。分工有利于提高效率，但当其达到一定程度时，又需要整合。有效率的人力资源管理，就在于能够把内部分工与外部分工有机地衔接起来，实现内脑与外脑的良性互动。

三、以人为本的管理理念

以人为本，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，重视员工，员工第一，“以人为本”不再是口号，而是需要在工作中体现。例如，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。当代人力资源管理所强调的以人为本，较从前所强调的以人为本有一个最大的不同，就是不仅在尊重员工、爱护员工等方面

下功夫，更注重员工的个人发展需求、注重员工的全面发展，真正实现企业与员工的“双赢”。

四、增强培训有效性，全面提升员工职业素养

人力资源只有经过培训，才能真正成为企业的资本。目前，人力资源的开发是人力资源工作中最具有战略性的环节。重视人力资本投资，增强企业的培训力度，已成为优秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企业对内部培训体系的规划不够。很多企业管理者在培训后，反映培训没有效果，听起来很热闹，但是没有办法运用到实际工作中。分析原因主要有以下几方面：首先，企业人力资源管理者没有对培训进行有效的规划，在安排培训计划时，对员工培训需求调查不够，安排的培训课程往往不适合企业需要。其次，培训市场上提供培训的公司或讲师水平良莠不齐，提供的课程质量让企业无法判断优劣，有的课程已经落后于企业发展了，有的课程又过于超越企业发展阶段。因此，企业对待培训将更加理性，重视培训效果的评估；随着信息技术的发展，知识型员工的增加，企业与员工之间委托代理关系中的监控成本越来越高。如果单纯从才与德的角度来评价员工，有才无德的员工被认为是企业最危险的员工，他们的存在将为企业带来极大的风险。员工是否为企业创造价值，发挥自身潜能，除激励之外，更多地将依赖于他们的职业素养。很多企业已经意识到这一问题，并在培训中把员工“职业素养”的培训作为必选课程之一。

五、注重对知识型员工的激励

“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战”，德鲁克一语惊人，“因为我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会，这种转变要求与以往不同的新的管理技巧和组织方式。对于知识型员工，管理者往往很难知道他们心里的真实想法。知识型员工的特点在于他们的劳动成果是依附于他们的大脑，其知识质量难以衡量，工作过程难以监控。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工潜能的发挥与他们的情绪有着很大关系，因此，对知识型员工的激励尤为重要。管理者普遍感觉到与知识型员工难以沟通。员工往往会选择把好的思想带到更能认可他们、激励他们的企业中。

六、绩效考核向绩效管理过渡

绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核；绩效管理则是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果的反馈与制定员工绩效改善计划并行。绩效考核向绩效管理的过渡，意味着绩效管理的目的是引导企业所有员工更好地朝着战略方面前进。

绩效管理是人力资源管理工作的核心，它与人力资源管理的各个环节密切相关，影响到员工的留任、晋升、薪酬、发展等各个方面。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的指挥棒。但“绩效管理”与“绩效考核”有着本质区别，有统计数据表明，全球76%的人事主管不支持绩效考核。企业人力资源管理要通过“绩效管理”发挥作用，而不是为了考核而考核，或为了奖罚而考核。但目前我国很多企业对绩效的管理还只是停留在“考核”阶

段，在这个大趋势中，中国处于落后地位。

七、充分开发利用智力资本

智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。充分开发利用智力资本，即企业组织的集体智慧，是企业、员工、供应商和顾客共享的资本，可为企业创造财富。有智力就能有无穷的知识。知识的生产、传播、学习和运用都离不开智力，知识是智力运用的结果，是生产、传播、学习和运用知识的能力。知识能够表达，智力深藏心脑；知识的价值是指导实践，智力的价值是产生知识；知识呆板，智力生动；知识能够模仿、复制，智力只能自我运用；知识代表过去，智力代表未来。重视智力资本，已成为当今世界大企业的共识。 放眼世界那些发展得好的大企业，无一例外地都在倡导建立学习型企业，都积极积累知识数据并加速企业内部信息量，使企业拥有这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

八、加强团队建设。

比尔•盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”因此如何建设一支有凝聚力的团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件，成为一大趋势。在企业中打造一个高效的团队并非易事。企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。一个管理员要具备强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜样，俗话说“浑身足铁，能打多少钉”。只有充分发挥下属的积极性和创造性，才是真正意义上的领导者，学会尊重下属，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能揽功推过，还要学会如何合理授权，才能成为一个战斗团队的核心。只有充分发挥全体员工自己的潜力，不断发展各种能力才能带领全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队建设的目标。

总的来说，在21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈。企业的核心是人才，人才的核心是知识型员工。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。沟通、信任、尊重；创新、学习、合作将成为人力资源管理的新准则。

参考文献（略）