范　义

摘要：在新的历史条件下，创建学习型企业，是企业永葆生机赢得核心竞争力的法宝和永恒的主题，也是推进企业继续教育的长效机制。如何创建学习型企业，已经成为企业新的管理革命的重要内容。学习型企业是以信息和知识为基础的企业，其管理层次比传统结构要少的多。因此，作为企业在推进企业继续教育和组织知识联盟的过程中，应该重视从建立领导与管理、企业文化、交流和培训等长效机制建设上来着手。即创建学习型企业必须要在加强组织管理保证的长效机制上下功夫；要在建设提供文化支撑的长效机制上下功夫；要在创新交流和培训模式的长效机制上下功夫。

关键词：学习型企业；继续教育；机制

中图分类号：G726文献标识码：A

国际社会历史发展的经验证明，作为市场竞争主体的企业竞争力，实际上就是企业经济实力的竞争，而企业实力的竞争，主要是知识和管理规则的竞争。知识就是产品质量、知识就是优质服务。从这个意义上讲，在新的历史条件下，创建学习型企业，是推进企业继续教育的长效机制，更是企业永葆生机赢得核心竞争力的法宝和永恒的主题。因此，如何创建学习型企业，已经成为企业新的管理革命的重要内容。有些企业管理创新的先行者的实践表明，要成为学习型企业，必须保证将个人和团队的学习行为纳入系统化的轨道，并有效地将学习行为转化为创造性的贡献。

一、企业学习力、文化力、创造力，就是企业核心竞争力

对产学研组织来说，知识产权是以法律形式武装的竞争优势。企业拥有知识产权，意味着财富、武器和竞争力，已经成为企业生存和发展的核心战略。温家宝总理指出，只有以企业为主体，才能坚持技术创新的市场导向，有效整合产学研的力量，加快技术创新成果的产业化。建设以企业为主体、市场为导向的产学研结合的技术创新体系，是我国的重大战略抉择。2007年，世界品牌100强中，美国51个，欧洲34个，亚洲11个，其他地区4个。我国品牌连续多年榜上无名。在我国市场上，27个对外开放行业，销售额前五位的都是外国品牌。一些专门机构通过认真分析，一个企业团队与企业团队间的综合实力的竞争，主要是取决于这个企业团队的整体文化素质。强调在我国提高企业团队的文化素质，就是提高我国企业核心竞争力。因此，通过创建学习型企业，来推进提升企业继续教育工作显得尤为重要。

二、创建学习型企业，要在加强组织管理保证的长效机制上下功夫

企业要想将自身改造为学习型企业，必须从建立适合于学习的组织结构入手，学习型企业是以信息和知识为基础的企业，其管理层次比传统结构要少的多。因此，领导与管理十分重要。当企业围绕信息沟通调整组织结构时，要剔除那些不是权利层次、决策层次，而只是信息的中转站的部分。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使企业更适于学习和开创性思考方式。同时，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等，都有利于组织开展系统的学习。因此，在学习型企业中，各级领导可以通过五个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持：

一是规范学习行为；

二是建立一种促进学习的体系；

三是鼓励员工提出创新建议；

四是保证知识传播和学习渠道的畅通；

五是企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。

比如，在HarLey Davidson公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇特别重视学习。他不仅投巨资创建了HarLey大学，把这所企业大学办成了在HarLey Davidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。而早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。又如101公司由盛转衰、又由衰转盛的过程，有力的说明了领导层和管理层介入学习的重要性。正当该公司业务红火时，约有一半经理人突然辞职想自己创业。当公司面临分崩离析的险境时，公司首席执行官杰瑞提出了一个重要计划，其核心内容就是要将公司改造成为一个学习型企业。公司领导层制定了学习条例，从上到下规范了学习行为。马莱尔和留下奋斗的经理们承认，他们并不知道所有问题的答案，但是他们愿意努力学习如何去回答这些问题。在学习过程中，公司的经理们重新定义了企业的核心竞争力，并制定了一套评估员工技能和个人发展的体系。从此，公司在不断的学习中不断发展，历久不衰。

这些企业的一个共鸣和认同：即面对设备的大型化、工艺的现代化、产品的专业化，要想获得更好的发展机遇，就应该更加重视学习型企业的创建。加强组织领导，尤其要充分利用职工教育培训中心的作用。制定计划，完善方式，丰富内容，让职工培训中心真正成为加速器。

三、创建学习型企业，要在建设提供文化支撑的长效机制上下功夫

文化是企业的黏合剂。企业要着重塑造企业的学习文化，培养企业的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。一个学习型企业的文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和实验；允许犯错误，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。

一种信任和开放的企业文化鼓励员工对现有的模式提出怀疑和挑战。在HarLey Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。在模拟设备公司，经过长达15年的稳定增长之后，在20世纪805代中期，公司的五年计划第一次未能实现。尽管此时模拟设备公司仍然保持着线形集成电路市场的领先地位，仍然拥有全行业最好的设计人员和技术专家，但是公司首席执行官斯塔达已经敏锐地感觉到公司的管理出现了问题。经过一番深思熟虑，他参加了管理专家森奇主持的“新管理模式”培训。培训结束，他便开始了引进有助于企业学习的企业文化。聪明的斯塔达希望引进新的企业文化的同时，也能够解决一直阻碍公司发展的管理问题。他建立了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以新的开放和创新的价值观来开展工作，他们的问题就是提出问题并找出答案。经过长达几个月的工作，终于发现了问题的实质，为提升管理水平，增强企业竞争力打下了坚实的基础。

例如，经过几十年的发展，积淀形成了独具安钢特色的企业文化，推动安钢保持了近30年持续盈利的优良业绩。事实进一步表明，企业文化的作用不可没。要想在未来的竞争中永葆青春与活力，充满旺盛的生命力，就必须不断学习，才能不断进步。虽然安钢已有自己的独特的企业文化，但随着安钢的做大做强，企业文化就要适应这种变化不断的进行创新，扬优弃劣，推陈出行，才能为企业的

创建提供有力的支撑。

四、创建学习型企业，要在创新交流和培训模式的长效机制上下功夫

学习型企业的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合以下条件：一是能够产生新颖而又实用的知识；二是能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通；三是企业能从外部方便、快捷地获取有关知识；四是信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中；五是各个信息点相互支持，相互促进。创建学习型企业，培训很重要，通过有计划有目的的培训，使员工的素质、技能等都得到较大的提高，为以后学习目标的同步性打下坚实的基础。许多知名企业都重视培训，尤其是创建成功的学习型企业更是如此。在科宁公司，有一个员工培训科目叫“技术知识学”，目的是为了使科宁公司的技术专家能够了解不同领域的相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们“充电”之后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了产品和技术开发的巨大灵感，使得科宁公司在生产一线工人人数大幅下降的情况下，产品设计、生产工艺和生产效率都获得了巨大的改进。

企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于企业之间的学习和知识共享，使企业能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和其有更大的战略潜能，它可以帮助企业扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型企业都不应该忽视知识联盟的重要意义。向外界学习，对于学习型企业同样是重要的。如像通用电气公司，每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘诀。外派员工回到公司后，将所访问的公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。

对于企业而言，借鉴学习型企业的经验十分必要。彼得·圣吉教授在《第五项修炼》一书中也提供了建立学习型企业的一整套方法。彼得·圣吉认为，学习型企业的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。只有经常进行这五项修炼，企业才能真正成为学习型企业并一定能在市场经济的大潮中勇立潮头、不断崛起。

责任编辑王红军