陈汉辉

摘要:稳定快速地发展是代内成长型组织的主要目标,其执行力水平的高低直接决定该目标能否实现。在执行作为系统工程的前提下,通过转变中层管理者的传统思维方式、增强中层管理者情感强度、提高中层管理者的沟通协调能力、推行跟进制度等四种途径增强中层管理者的执行力,进而提高组织的运营效率和业绩。

关键词:代内成长型组织;执行力;中层管理者

中图分类号:F406.1 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)07-0045-03

战略研究在强调执行与创新的时代,似乎渐渐失去其耀眼的光环,任何组织的完美战略都需要良好的执行来完成。创新作为组织及经济的增长源动力,也被放在重要的位置上。创新与执行并不是互相矛盾的,两者的并举看起来似乎是任何组织的最好选择,可在组织资源有限的前提下,必定会有所偏倚。这其中与组织所处的生命周期阶段相关,也与组织属于何种成长类型有着重大关系。依照主营业务或核心资产是否发生重大调整,可以将组织成长分为代内成长和代际成长两种类型。创新在代际成长型组织中的作用毫无疑问是首要的,因为主营业务的调整,涉及“质”的飞跃而非“量”的递增;类似地,代内成长型组织在组织处于量的扩张阶段执行相比创新更为重要。创新是需要不断投入大量资源的,而且面临失败的风险,对于许多处于成长阶段的企业,其主营产品正需不断增强投资和扩大其市场占有率时,贯彻执行已有战略要比不断地调整主营业务方向更有实际意义。

一、代内成长型组织中层管理者执行现状及分析

现实中提到执行力建设,许多人第一反应就是执行层的问题,也就是基层员工的问题。但是事实上管理层才是执行力建设的关键,它直接决定着企业战略与政策能否得到有效落实。拉姆·查兰(Ram Charan)在其《执行》一书中指出,执行是一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问,它应当是组织文化中的核心元素。组织中经常会碰到这种令人烦恼的情况:经过长时间的论证并经过集体讨论后作出的最终决策,在具体落实过程中,往往出现“有计划没有措施,有措施没有落实,有落实没有考核,有考核没有纠正,有纠正没有维持”。高层在为决策有效落实而头疼,执行层在为不明白政策如何执行而头疼,中层却居功自傲,漠视管理要求。最终结果却是,执行层由于缺少对话的权力和对政策的理解不深往往成为替罪羊。

中间管理层是企业政策承上启下落实的关键环节,管理干部要求具有将决策化为措施的能力,要求有较强的沟通能力和较强的责任心。加强执行力建设,应该首先从管理干部入手。中层管理者如此重要,但并不意味着只要“盯住”他们就可以实现执行力的提高。当前他们的状态更多倾向于:日常的繁琐工作与困难挑战使得他们的效率停滞不前,主要的精力放在最紧迫的事情而不是最重要的事情上;由于缺乏与同事和其他部门负责人的必要沟通,他们工作很难与站段内的其他工作协调起来,取得更好的效果。

中层管理者是连接组织战略与具体工作人员和行动的关键纽带,他们不是简单地“看管”事件的进展,相反他们存在的意义是推动事件的进展。他们工作意义重大,却常常被忽略,从而造成他们人浮于事的“假作为”(Lisa Haneberg,2006)。这可用示意图(见图1)来表示中层管理者的作用及其重要性。在图1中,不同的任务输入到达中层管理者那里,如计划、目标设定、绩效管理、沟通、预算、决策,以及其他一些障碍和复杂的环境因素都会干扰管理者的时间分配,使得一些重要任务执行得不到足够的时间,从而降低企业的效率和产出效果。

二、提升组织中层管理者执行力的途径

拉姆·查兰(Ram Charan)从战略层面入手,认为执行的三个要素是领导者的参与、建立文化变革的框架、人员配置。执行是战略的一个内在组成部分,任何领导者都要在评估本企业执行能力的基础上方可作出具有实际意义的战略。建立执行文化,领导高层首当其冲,他们首先要奉行脚踏实地的原则,完成领导者自身应该完成的工作,但这并不意味着让领导者进行微观管理,相反应该鼓励下属的参与,积极授权于他们,培养他们的能力,为高层输送后备资源。因此,管理的三个阶层应该是互相融合的关系(如图2所示)。

中层管理作为一门艺术是可以靠正确的培训与指导习得的。需要明确的是,提升整个组织的执行力水平,是一个系统工程,涉及组织内各个管理阶层和部门,而中层管理者的作用在其中更为明显,为此“重点管理”毫无疑问要放在管理中层上。培训和提升中层管理者执行力有以下四种途径。

(一)改变中层管理者的传统思维方式

实事求是作为执行文化的核心,要求管理者在具体工作过程中务必坚持以事实为基础,确立明确的目标和实现目标的先后顺序。在思维方式转变过程中,信念尤为重要,换言之,中层管理者需要将信念转化为成果。良好的信念有助于达到富有成果的行为与业绩的提高,而与此同时这些成果又有助于强化积极、进取的信念,而低落、沮丧的信念会产生不同的结果(见图3)。因此,中层管理者应该勇于承担责任,维持良好的合作关系,不断增强创造性、开拓性,采取积极的措施提高自己和团队的绩效。

(二)增强中层管理者情感强度

管理者不能缺乏情感强度,情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动,甚至是作出正确判断的能力。拉姆·查兰(Ram Charan)认为,情感强度的四个核心特质是:真诚(言行一致、表里如一)、自我意识(认识自己)、自我超越(能随环境的变化对自己的行为和心态作调整)、谦虚(敢于承认错误并及时加以改正)。稳定强大的情感强度,可以帮助自己正确决策。众所周知,人员的合理配置对企业卓越绩效的实现起关键性作用,但现实中,总有一些不符合特定岗位需求的人,如何对待他们,就成为主管们头疼的事情,其中的一个因素就是主管的情感强度不够。对待这些员工,可以调岗,在别无选择的情况下,要果断解雇,但要注意手段和沟通方式,比如可以首先强调自身选才错误,给予对方一定的补偿并承诺他以体面的方式离开企业等。

(三)营造组织内部合作氛围,提高中层管理者沟通协调能力

沟通是管理的关键,没有上下、平行沟通,根本无法谈及团队合作。因此,提高中层管理者沟通协调能力是提高战略执行能力的前提条件,没有信息的畅通传递,再好的决策也难以成功实施。那么如何增强沟通协调能力并成功地与其他部门合作呢?Lisa Haneberg认为中层管理者首先要拒绝自己的控制欲。合作是一个“给予—索取”的双向过程,没有“老板”的存在,要学会站在合作者立场上说话,切勿背后诋毁,如有不同的看法,应直接当面与之沟通,而非将此事“捅”到上一层管理者那里;其次要多花时间和同级的中层管理者在一起,时间越长,合作过程越容易、越自然,同时还要注重在关心他人需求的基础上,共享成果;最后要勇于负责,属于自己的责任,一定要敢于承担,而非推诿。

(四)推行跟进制度,建立工作手册

在具体实践过程中,跟进制度尤为重要,如若没有对其严肃对待的话,清晰而简洁的目标没有太大意义。因此提高执行力应注意以下三点:

1. 制定跟进计划。对于重点事项,可以以书面方式进行跟进;对一般事项,可以利用电话、邮件等方式进行跟进。在具体的跟进过程中,建议设立“工作事项跟进表”,以形成标准化信息,为检查和管理提供及时、全面、详细的信息,同时也可以作为考核的凭证。

2. 将“跟进”制度化。制定制度是公司高层的责任,而制度能否执行,则主要在主管。中层主管不仅要以身作则,维护制度,而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具,在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。

3. 建立工作手册,促使自己及部门团队业绩的提升。工作手册包括:(1)未来项目及提议的简明列表;(2)短期和长期目标的时间框架、任务负责者及期望的结果;(3)设定绩效测量指标并定期收集信息,进行评估和通报;(4)日常性工作效率的动态统计数据;(5)工作项目及任务的及时更新等(Lisa Haneberg,2006)。

三、结束语

执行在代内成长型组织扩张与发展中起着重要作用,而执行的关键又在于中层管理者。中层管理者是“枢纽”,起着连接高层领导和基层员工的作用,他们工作效率的大小直接影响战略执行效果的好坏。执行作为系统工程,需要依靠多部门的共同参与和相互配合,基于中层管理者的独特“枢纽”地位,需要对其予以特别的重视,应当从思维方式转变、增强管理者情感强度、提高管理者沟通协调能力、建立跟进制度等方面提升中层管理者执行力水平,进而促进组织当前的“量变”发展和未来的“质变”飞跃。

参考文献:

[1]【美】拉里.博西迪,拉姆.查兰.执行[M].北京:机械工业出版社,2008.

[2]【美】Lisa Haneberg.执行在中层[M].北京:机械工业出版社,2006.

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[6]余世维.赢在执行[M].北京:中国社会科学出版社,2005.

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[8]王启业.执行力——企业实现目标的保障[J].经济问题,2005,(10).

责任编辑:武玲玲

责任校对:涵 育

The Crux of Executive Ability in Intra-Generation Growing Organizations: Middle-Manager

Chen Hanhui

(Management School, Anhui Finance University, Bengbu 233041, China)

Abstract: The major objective of an intra-generation growing organization is attaining a high-speed and steady growth, so the level of its executive ability directly determines the accomplishment of the goal or not. Under the premise of executive ability being a system, these following four approaches such as changing middle-manager's traditional thinking ways, strengthening middle-manager's emotional intensity, enhancing middle-manager's communicating and coordinating abilities and enforcing follow-through system can help to strengthen middle-manager's executive ability, and so improve operating efficiencies and performances of the organization.

Key words: Intra-Generation growing organization; executive ability; middle-manager