［日］稻盛和夫

译曹岫云

企业情况千差万别，但万变不能离其宗。只要你抓住根本，然后坚持去做。

五、销售最大化，经费最小化

企业经营量入为出，利润随之而来。

京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样?”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗?”估计那位会计当时吃了一惊。

从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。

作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50％才能应付生产。

但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至150，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。

而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。

京瓷开张不久，就引入了所谓“变形虫经营”的管理系统。

“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。

由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

六、定价即经营

定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受、公司又赚钱的平衡点上。

给产品定价有各种考量。低价，薄利多销?还是高价，厚利少销?价格体现经营者的经营思想。

价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出，定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。

要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润?

一般的厂家，以成本加利润来定价格。但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说，“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。定价即经营，定价是经营者的事。七、钢铁般的坚强意志

可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧!”的呼声才好。自上而下的高目标，需要自下而上的响应。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一翻。”这时身旁必须坐着一位善于揣摩上司心理的家伙，让他接话：“社长说得对!干吧!”这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为：一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年、二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

八、燃起昂扬的斗志

经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。没有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。

这种英勇气概，来自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢而且坚定。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。(未完待续)

责任编辑：田瑞秋