摘 要：如何协同管理众多阿米巴的绩效以实现企业整体绩效最大化，是企业实施阿米巴经营所面临的难题。本研究采用案例研究法对京瓷阿米巴经营进行研究，试图对这一问题进行回答。京瓷阿米巴经营的组织绩效管理是由一套精致的管理系统来实现的，其由企业经营哲学（哲学共有）、管理会计体系（单位时间核算制）、动态优化的组织细分机制、阿米巴领导培育与选拔机制、利益协调机制及绩效沟通机制等六个子系统构成，而企业领导人的经营哲学与领导力则是整个系统得以有效构建与运行的前提与动力。

关键词：阿米巴经营;组织绩效管理;协同;京瓷;稻盛和夫

一、引言

由日本著名企业家稻盛和夫创建的两家企业——京瓷（KYOCERA Corp.）和KDDI都曾进入世界500强，KDDI成为日本第二大通讯公司，而京瓷更是创下了60年持续盈利的经营佳绩。在长期的经营实践中，稻盛和夫创立了独具特色的稻盛经营哲学和阿米巴经营模式。2010年，破产重建的日航在稻盛和夫的领导下施行了京瓷的阿米巴经营模式，第二年即扭亏为盈，成功实现重新上市。日本航空的重生再次向世人显示了稻盛经营哲学和阿米巴经营模式的巨大力量。管理理论界和实践界对京瓷阿米巴经营模式的关注也因此达到了前所未有的热度（Salem & Banner，1992;Cooper，1994;上总康行，2007;三矢裕，2010;Adler & Hiromoto，2009，2012;刘方龙，吴能全，2014;刘湘丽，2014;余毅锟，石伟，2016;胡盛强，刘晓斌，王新林，2018;李璟娜，上总康行，杜运潮，2019）。稻盛和夫（2009）[1]3将阿米巴经营定义为“以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”即稻盛和夫认为阿米巴经营是一种经由小集体（阿米巴）的独立核算凝聚全员力量，从而实现全员参与经营的经营管理系统，其本质是一种赋权管理模式。

国内很多企业都在学习或实施阿米巴经营，但总体来讲，失败者多，成功者少。除了经营环境、中日文化差异等这些外在因素以外，来自企业自身的内在因素应该是导致失败的决定性因素。从企业经营实践来看，将企业划分为独立核算、独立开展经营的阿米巴并不难，而要使所有阿米巴形成协同效应从而实现组织绩效最大化却绝非易事。这应该是导致阿米巴经营在中国企业“水土不服”的根本原因。

由此，我们不得不思考并解决一个重要问题：当企业中存在众多各自利益相对独立的阿米巴时，企业如何对这些阿米巴的绩效进行协同管理从而实现组织绩效最大化？基于此，本研究试图通过对京瓷的阿米巴经营进行全方位研究进而提出京瓷阿米巴经营的组织绩效管理与协同框架，即经由案例研究来解释京瓷阿米巴经营是何以实现有效的组织绩效管理与协同的，进一步丰富关于阿米巴经营的研究。

二、相关研究与案例介绍

（一）相关研究

虽然阿米巴经营经常出现在众多经营书籍或杂志上，但作为正式的学术研究却并不多。在知网上，以“阿米巴经营”“阿米巴管理”或者“稻盛经营管理方式”为主题进行检索，仅能检索到13篇CSSCI来源期刊的文章，其中被引10次以上（含）的論文只有4篇。

上总康行（2010）[3]在其研究中讨论了潮清孝（2006）、Cooper（1994，1995）、三矢裕（2003）、谷武幸（1999）等人的观点，他认为阿米巴经营之所以能实现组织整体利益的最大化，是因为各阿米巴（主要指制造部门阿米巴和营业部门阿米巴）源于规避机会损失的内在需求在企业内部形成了共同价值链，从而提高了企业的管理效率。李庆利（2010）[4]认为京瓷阿米巴经营将单位时间核算作为主要的绩效评价指标，增强了员工的时间意识，提高了员工工作效率和企业运营效率。刘方龙等（2014）[5]认为内部虚拟产权的动态界定是京瓷阿米巴经营模式的基础，这种内部虚拟产权的收益确认是经由单位时间核算制得以实现的，企业内部的交易成本和代理成本凭借内部市场竞争机制以及各种制度安排实现最小化，由此实现组织绩效的最大化。刘湘丽（2014）[6]在其论文中讨论了铃木（2011）、谷和窪田（2012）、Adler & Hiromoto（2012）等人对京瓷公司的研究，她认为京瓷阿米巴经营为了协调组织的内部利益冲突，构建了一个由“绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制”四个子系统组成的完整的利益协调系统，各子系统独自运行的效果虽然有限但相互之间却存在协同作用，从而使得该利益协调系统的整体效果得以增强。

以上主要研究从不同视角对京瓷阿米巴经营的绩效管理问题进行了探讨，但并没有系统地阐明京瓷阿米巴经营的运行机制，也未提出京瓷阿米巴经营的组织绩效管理与协同模型。

（二）案例介绍

京瓷株式会社（KYOCERA Corp.）位于日本京都市，由稻盛和夫于1959年4月创立，初始注册资金为300万日元，员工仅有28名。截至2019年3月，京瓷集团所属公司数286家，员工人数7.69万名。2019年（上一年4月1日起至当年3月31日止的会计年度），京瓷的销售额约为149.37亿美元，净利润为9.49亿美元，自创立以来已连续60年实现赢利。

在京瓷的草创阶段，公司的产品研发、生产制造及销售等管理工作都是由创始人稻盛和夫一人负责。当公司规模进一步发展，员工人数增长到200多人时，稻盛和夫意识到依赖这种事必躬亲的管理模式已难以为继。为了打破“中小企业就像脓包一样，大了之后就会破”的魔咒，稻盛和夫受到《西游记》中孙悟空遇到困难拔猴毛变分身的启示，决定将企业划分为若干个独立核算的小集体即阿米巴。为了能进行独立核算，京瓷制作并推行了让一线员工能看懂的类似于家庭收支簿式的“单位时间核算表”，使员工在业绩与自身工作之间建立起直接关联的感觉。通过制定年度及月度的单位时间核算目标，阿米巴就能对各自业绩进行管理。通过单位时间核算表核算出来的单位时间附加价值，能够精确地反映各阿米巴的经营绩效。由此，一旦某个阿米巴的经营出现不良状况，该阿米巴就能藉由单位时间附加价值的变化分析出导致业绩不良的原因所在，并及时采取行动予以解决，比如扩大销售，或削减成本及费用等。

根据上总康行等人的研究，京瓷的阿米巴组织是基于职能制的制造部门和营业部门向下一个层级分化发展所形成的，而不是在事业部制组织的基础上发展而来的（上总康行，2010）[3]。阿米巴经营有三个主要目的，一是确立与市场挂钩的部门核算制度，二是培养具有经营者意识的人才，三是实现全体员工共同参与经营（稻盛和夫，2009）[1]12。目前，京瓷集团的阿米巴数量大约在3000个左右，每个阿米巴的员工数量从5人到几十人不等。

三、研究设计与分析框架

（一）研究设计

研究方法的选择取决于所研究问题的类型与性质。本研究属于“如何（HOW）”的问题，且研究者无法对相关因素进行控制，案例研究法最适合于这类问题的研究，其能通过建构一种关于案例的解释来分析案例研究的资料（殷，2010）[7]30，150。

为了确保数据的可靠性，本研究采用多种方式、多种渠道获取信息，各类资料均通过三种以上的方式获取，以形成证据三角形（殷，2010）[7]123-127。数据收集的方法主要有：一是公开出版的书籍，包括稻盛和夫著述的《阿米巴经营》《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》《创造高收益》（壹、贰、叁）、《活法》（壹、贰、叁）、《干法》《敬天爱人》《稻盛和夫自传》等20多本著作，以及三矢裕等撰写的《创造高收益的阿米巴模式》等书籍;二是京瓷（KYOCERA China）官网（http：//www.kyocera.com.cn）以及稻盛和夫官方网站（http：//www.kyocera.com.cn/inamori）上的相关资料，比如其中包括阿米巴经营特辑以及不同场合下稻盛和夫关于阿米巴经营的演讲资料;三是公开报道的对话访谈类节目和影像资料，包括CCTV-2《对话》节目中曾经播出的《稻盛和夫的经营哲学》和《与稻盛和夫话经营》等;四是公开发表的与京瓷阿米巴经营相关的研究论文及各种研讨会资料。

数据分析主要是通过定性分析方式进行，使用了数据概念化和归类的方法对资料进行分析和整理，同时采用了竞争性解释、模式匹配等分析策略和技术（殷，2010）[7]139-171。

（二）分析框架

笔者在参考相关研究的基础上，基于系统管理理论，结合企业管理实践，对自己已取得的研究成果（2016）[8]进行了拓展和完善，尝试提出京瓷阿米巴经营的组织绩效管理与协同框架，如图1所示。京瓷阿米巴经营的组织绩效管理与协同是由一套精巧细致、浑然天成的管理系统来实现的，其由企业经营哲学（哲学共有）、管理会计体系（单位时间核算制）、动态优化的组织细分机制、阿米巴领导培育与选拔机制、利益协调机制和绩效沟通机制等六个子系统构成，而企业领导人的经营哲学与领导力则是整个系统得以有效构建与运行的前提与动力。

其中，企业经营哲学（哲学共有）是整个系统的理念基石，同时也是利益协调机制中的基础手段;管理会计体系（单位时间核算制）是系统的管理基石，同时也是绩效沟通机制的基础平台（标准化的话语体系）;动态优化的组织细分機制是该系统的组织基础;阿米巴领导培育与选拔机制、利益协调机制和绩效沟通机制是系统的运行保障。下面将根据以上理论框架对京瓷的阿米巴经营实践展开分析。

四、案例分析与讨论

（一）企业领导人的经营哲学与领导力

企业领导人所拥有的经营哲学与领导力是实行阿米巴经营的首要前提条件。作为企业的创始人，稻盛和夫在京瓷公司具有超凡的影响力。稻盛早年经过刻苦钻研开发出了镁橄榄石新型陶瓷材料，在技术上是真正的行家里手，具有很强的专家权力。京瓷公司创立后的第二年，在与10名工作刚满一年的新员工就“保证将来的待遇”问题经历了一场持续了三天三夜的谈判之后，稻盛和夫悟出了员工与企业之间应有的正确关系，遂将“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”作为京瓷的经营理念，进而确立了经营企业的“大义名分”，明确了京瓷存在的意义。而这与稻盛和夫注重“提高心性、拓展经营”的哲学理念具有必然的联系，他强调谦虚谨慎、勤奋努力、感恩利他、自我反省等自我精进法门，这些在其《活法》《干法》及《六项精进》等著作中皆有述及，他在拯救日航的过程中所体现出来的高尚人格更是赢得了世人的尊崇。所有这些，足以说明稻盛和夫拥有非凡的人格魅力，具有强大的参照权。正因为具有如此强大的领导力，稻盛和夫才能成功地构建起实施阿米巴经营所需的六个运行机制，创造了一个又一个的经营奇迹。

（二）京瓷公司的经营哲学

“哲学共有”是京瓷成功实施阿米巴经营的理念基石。京瓷的经营理念得到了全体员工的深度认同，在全体员工中萌生出了真正的伙伴意识，使得他们能毫无疑义、心甘情愿地全力埋头工作。在此基础上，京瓷将“作为人，何谓正确”作为一切事情的判断基准，而不是“作为京瓷，何谓正确”，更不是“作为经营者的我个人，何谓正确”，因其具有普遍性，所以能够为全体员工所共有。由此，京瓷成功构建了其经营哲学体系，包括“敬天爱人”“以心为本的经营”“贯彻现场主义”“做出无私的判断”“坚持正确的为人之道”“深怀感谢之心”“热爱工作”“自利与利他”“销售最大化，经费最小化”及“定价即经营”等内容。凭借“哲学共有”，京瓷公司形成了得到全体员工高度认同的价值观体系，为公司所属各阿米巴独立自主地展开经营并形成绩效协同奠定了坚实的思想理念基础。

（三）京瓷公司的单位时间核算制

基于经营哲学，京瓷建立了直接为经营服务的管理会计系统，形成了京瓷七大会计原则，包括现金本位经营原则、一一对应原则、肌肉型经营原则、完美主义原则、双重确认原则、提高核算原则和玻璃般透明的经营原则。基于“销售最大化、经费最小化”的经营原则和京瓷会计原则，京瓷构建了“单位时间核算制”，并以此作为开展阿米巴经营的管理基石。

“单位时间核算制”以“销售最大化、经费最小化”为基础，用阿米巴创造出来的总附加价值除以与之对应的由其耗费的总劳动时间，计算出单位时间附加价值;以制造部门阿米巴为例，附加价值指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费、除劳务费之外的所有经费开支，即单位时间核算=（对外出货+内部销售-内部采购-费用）÷总时间（稻盛和夫，2009）[1]103-129。物资或服务在各阿米巴之间流动时，按照含有各自附加价值的内部交易价格来结算。公司内部交易价格是由各阿米巴根据市场价格进行定价，即从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量和交货期。内部交易价格首先由各阿米巴相互协商确定，如果自行协商不能达成一致，则由上级及熟悉业务的高级主管裁定（稻盛和夫，2009）[1]57-59。通过这样的方式，市场竞争压力及价格的波动就可以在所有阿米巴之间传导，使得各阿米巴能根据市场动向及时地调整各自的经营。这样使得所有阿米巴都能切实感受到市场的竞争压力，使其成为成本与效率控制中心，同时也是利润中心。

各阿米巴将单位时间核算作为最重要的绩效指标，结合各自的经营实际设定阶段性（年度或月度）经营目标。阿米巴有3种途径可以提高单位时间核算：一是增加销售额，二是降低成本和费用，三是缩短劳动时间即提高工作效率。由于单位时间核算能精准反映阿米巴的业务活动结果的附加价值，因此各阿米巴能根据上一个核算周期的单位时间核算快速分析出各自经营中存在的问题，并从以上3个方面设法改善下一个核算周期的单位时间核算。基于单位时间核算制，阿米巴不仅有了反映其经营业绩的数据化的“仪表盘”，还使得其经营业绩在公司内部各阿米巴之间实现了横向比较。

京瓷的单位时间核算数据与财务结算数据高度一致，真实地反映着整个公司的经营实况。凭借单位时间核算制，京瓷可以对所有阿米巴的经营业绩进行衡量和管理，通过数据让经营变得玻璃般透明，使得将财务数据交给现场去管理成为现实。相对于单位时间核算的绝对数字而言，京瓷更加注重单位时间核算的改进情况以及这些改进是怎样实现的，即经营的质量比经营的结果更为重要。对于创造了优秀业绩的阿米巴，京瓷会对其所取得的成绩予以公开的表彰和肯定，却不将单位时间核算结果与员工的工资待遇直接挂钩，其激励导向时刻与企业总体绩效保持一致，引导各阿米巴和员工朝着组织总体绩效最大化而努力。单位时间核算制使得各阿米巴能在追求各自利益最优化的同时通过阿米巴组织之间的利益链管理实现公司利益最大化（上总康行等，2010）[3]8-10。

（四）京瓷公司的动态优化的组织细分机制

动态优化的组织细分机制是京瓷阿米巴经营的组织基础。阿米巴经营的关键之一在于阿米巴的组织建设。在京瓷，稻盛和夫要求所有阿米巴组织都必须因应市场的动态变化而不断变形进化。在如何划分阿米巴组织方面，京瓷坚持要满足3项条件：其一是划分出来的阿米巴应为易于掌握其收支状况的独立核算单位;其二是划分出来的阿米巴应具有相对独立的业务范围，拥有一定的价值创造的空间;其三是利于贯彻公司的经营目标和大政方针。这种组织细分并非一劳永逸，而是要根据经济状况、市场、技术动向、竞争对手等情况灵活调整，做出迅速反应，建立符合当时情况的最优化组织。阿米巴组织本质上是一组虚拟产权束，其动态划分的均衡点是产生的边际成本等于边际收益，由此便能使阿米巴的外部收益持续内部化，使激励效应最大化（刘方龙等，2014）[5]139-140。

（五）京瓷公司的阿米巴领导培育与选拔机制

阿米巴领导培育与选拔机制为京瓷阿米巴经营的有效运行提供了“领导力分身”。京瓷公司通过经营哲学（理念）和信息共享来提升员工的经营者意识，使得员工在完成自己的工作目标之后能感受到工作的成就感和人生意义。在全员参与经营的阿米巴经营中，阿米巴领导的作用至关重要。为了更好地卸除和化解各阿米巴之间的自我保护与利益纠纷，京瓷极力倡导公平、公正、正义、诚实、努力、勇气等质朴的价值观，努力保持并培育崇高的伦理观和公司风气，在培养和选用阿米巴领导时特别注重人才对京瓷经营哲学的认同度及个人人格。

稻盛和夫认为领导必须具有完美人格，能够自我约束、自我磨练。他对人才的要求是德应重于才，并用人生方程式来解释：人生或工作的结果=思维方式×热情×能力，思维方式即人生态度，就是哲学、思想、伦理观等，即包括前述各项在内的“人格”;如果人格邪恶或扭曲，能力越强、热情越高所带来的负面结果就越大;成就事业需要“自燃型”的人，努力和忠诚比能力更重要。深沉厚重为人才的第一等资质，而领导人则必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重的性格，做到谦虚、公正、有勇气和乐观开朗（稻盛和夫，2012）[10]62-64。

在培养阿米巴领导人方面，京瓷注重经营高层对各部门的指导与评价，利用各种可能的机会诸如各种会议、谈话等对阿米巴领导人进行教育，尤其注重对阿米巴领导人的思想理念和工作态度的引导和培育。在选拔阿米巴领导人时，京瓷提倡实力主义反对充满温情主义的排资论辈，即不问年龄和阅历，提拔德才兼备、充满工作热情、受到他人尊敬和信任的真正有才之人，让其走上领导岗位。

（六）京瓷公司的利益协调机制

利益协调机制是各阿米巴形成利益协同的关键，是京瓷阿米巴经营取得有效性的重要保障。由于各阿米巴是独立核算、独立开展经营的，因此部门之间的利益冲突就在所难免。京瓷构建了一套有效的利益协调机制来解决这个问题。首先，京瓷大力推行经营理念和价值观的教育，培育集体意识，注重公司整体利益，让所有员工尤其是阿米巴领导人拥有一套正确的判断标准，这样阿米巴就会自行努力消除利己主义所导致的冲突，协调个体利益与整体利益之间的关系。其次，在设计单位时间核算制的核算規则时，公司充分考虑了各阿米巴的价值创造与核算结果之间的关系，在内部交易定价、公共劳动时间的分配及成本费用的分摊上已经尽可能做到了公平和公正，从制度的顶层设计上就避免了重大利益冲突的发生。再次，与其他公司偏重于对员工个人的物质奖励不同，京瓷有策略地重视对绩效优良的阿米巴和员工的精神奖励，让那些为公司发展做出突出贡献的阿米巴和个人能够得到其他部门和员工的认可和崇敬。各阿米巴的单位时间核算结果不与员工工资待遇直接挂钩，这使得阿米巴领导人及其他所有成员跳出阿米巴的框框从全局的立场上做出正确的判断从而化解冲突成为可能。最后，京瓷推行内部仲裁机制，当阿米巴之间发生利益冲突经自行协商而无法解决时，更高级别的领导就会出面调停，直至做出公平的裁定。

（七）京瓷公司的绩效沟通机制

以单位时间核算制为基础，京瓷构建了一套完善而高效的绩效沟通机制，它是阿米巴经营高效运行的沟通平台、润滑剂和加速器。京瓷所属各阿米巴每天的生产、成本费用、劳动时间等核算项目数据会在第二天以日报的形式发送到其他各部门。这样，各阿米巴就可以据此计算出每天的总计、截至当天的当月累计及每天的单位时间核算结果。京瓷会利用晨会、总结会等形式将单位时间核算的衡量标准融入阿米巴的日常工作之中，所有员工对核算都具有极高的敏感度和热情，而且对自己的个人工作如何影响核算都了如指掌。每个月第一个工作日，京瓷都会召开由全体员工参加的晨会，公布各阿米巴的核算业绩，交流阿米巴为改进核算所采取的活动或计划，总结经验与教训，让全体员工充分了解公司的经营现状，提高全体员工的经营者意识和参与感，激发内部竞争意识，引导并鼓励员工挑战更高的业绩水平。

由于各阿米巴所使用的单位时间核算表都是按公司规则统一编制的，各级管理者和员工通过单位时间核算表都能在最短的时间内掌握经营现状，实现了经营状况的数据化，因此单位时间核算制实质上就成为公司内部绩效沟通的标准化话语体系，极大地提高了绩效沟通的效率。

此外，在稻盛和夫的倡导下，京瓷公司还非常注重非正式沟通，举行高频率的内部联谊聚会活动，创造机会让各级领导人与员工在一起聚餐交流，经营者与手下员工在觥筹交错间以轻松愉快的方式交流经营中需要认真对待的问题，既实现了高效率的沟通，又增进了彼此之间的情感。

五、结论与启示

通过上述分析，可以对京瓷的阿米巴经营的组织绩效管理与协同做出解析：京瓷构建的企业经营哲学（哲学共有）和管理会计体系（单位时间核算制）是协同管理各阿米巴绩效的两个重要基石;动态优化的组织细分机制是阿米巴经营的组织基础，其使得各阿米巴在整体上保持组织最优化的同時也使得企业在组织形态上对环境具有动态适应性，从而有效降低组织内部消耗;通过阿米巴领导培育与选拔机制、利益协调机制、绩效沟通机制的综合作用，使得各阿米巴能在其领导人的带领下独立开展经营，有效化解利益冲突，从而团结一心共同为组织的绩效最大化而努力;而企业领导人的经营哲学与领导力则是整个系统得以有效构建与运行的前提与动力。

从上述分析当中，我们还可以得到一些启示：

第一，京瓷的阿米巴经营是一个涵盖多重管理子系统的精致的绩效管理系统，其两大基石是稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算管理，动态优化的组织细分机制则是成功实施阿米巴经营的要点，而阿米巴领导培育与选拔机制、利益协调机制和绩效沟通机制为所有阿米巴组织的协同运行提供了保证。显然，中国企业要想学习并成功实施阿米巴经营，仅仅学习或模仿其中的部分子系统，比如单位时间核算制等，是难以取得良好效果的。

第二，阿米巴经营必须与企业经营哲学相统一。经营理念与管理系统的不协调却是很多中国企业普遍存在的问题。一方面，对于稻盛和夫所强调的“树立远离经营者私心的大义名分”等理念，很多阿米巴经营的学习与实践者尚未真正领悟和秉持。另一方面，企业的管理基础还较为薄弱，缺少系统性的经营管理体系作为支撑，比如精细化的管理会计制度、授权、内部交易定价、业绩评估、IT系统等，而即使具备部分的支撑体系，也可能因其与经营哲学不协调，难以取得协同效应，最终导致失败。

第三，实施阿米巴经营对企业内部利益协调机制与绩效沟通机制的要求极高。京瓷通过“哲学共有”达成了高度的内部信任度，这种信任度是企业内部绩效沟通与利益协调的重要基础;通过构建基于稻盛会计学的反映企业经营本质的单位时间核算制建立了精细化的管理会计制度，这种单位时间核算制也为企业内部绩效沟通提供了一套标准化的话语体系。反观国内很多企业，企业内部的信任度、包容度普遍不足，更缺少基于精细化管理会计制度的内部绩效沟通的标准化话语体系。这也是阻碍国内企业成功实施阿米巴经营的一个重要因素。

此外，京瓷阿米巴经营的成功与经营者稻盛和夫的领导力密切相关，这也对一般企业经营者的领导力提出了挑战。

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