刘银辉　曹世晖

[摘 要]策略以经营理念为基础、以有限资源为条件、以规划来赢得生机。

[关键词]策略 优势 规划

课题来源：湖南省教育科学“十一五”规划课题，批准号：XJK08CZC047

作者简介：刘银辉（1962-），女，湖南湘潭人，本科，工作单位：湖南城建职业技术学院。研究方向：档案和信息资源及其管理；曹世晖（1971-），女，湖南湘潭人，硕士，湖南城建职业技术学院副教授，研究方向：高职教育和材料工程技术。

一、策略以经营理念为基石

策略跟着人走，找对了人就找对了策略，经营者能否制订好的策略，首先取决于经营理念，经营理念是经营者的理想、意识、信念等发展出的一种企业哲学，它决定企业的长远发展方向。一位策略家说：“策略是最初的指导理念，配合多变情势所做的演化。”企业确定了正确的经营理念，才能在其指导下，根据内外环境以及自身优势制定出明确而行之有效的经营策略。企业的高层领导者在制订策略时，必须从哲学面、思想面的理论基础中，形成技术面的运用，以企业理念为出发点来定位企业，而不是以“现在哪个行业好做”的流行商业观来制订策略，日本企业家松下幸之助的“自来水经营哲学”即“把电器产品制造得像自来水一样多、一样便宜”的经营理念，将松下电器公司的发展定位于“制造丰富而廉价产品的企业”，在“自来水经营哲学”基础之上的“水库式经营法”之策略，使松下电器成为大众所接受和喜爱的产品，而松下电器公司正是靠着廉价而丰富的电器产品，在激烈的国际市场竞争中，长期保持优势。

未来的竞争优势，关系企业的生存和发展，企业必须确定正确的经营理念和与之相应的、有效的经营策略，才能持续保持优势，并不断发展、不断前进。

二、策略以有限资源为条件

作战的个体若资源无限，就没有策略可言。就我们个人来说，由于时间、精力是有限的，所以在自己的事业发展上就必须运用策略与计划，根据自身条件，充分发挥个人特长，从而达到理想的事业目标。对于企业而言，策略的制定也不能任意与经营条件脱节，比如有的企业制定销售策略时，投入大量的资金以至不惜血本做最大程度的广告宣传，这就不是资源有限的概念。策略是在有限条件下争取最大的目标，但许多人的思考模式却是把限制去掉，如果不上电视广告的情况下，如何做好促销？有的人就会说不上电视广告就不能如何如何，甚至不顾一切代价抢占电视广告黄金时间，极大化目标的意义并不是一味地投入非常大的资金及时间去换取目标，策略的任务就是在经营条件范围内制定好的计划，并加以最有效地实施和监督，使经营处于稳定状态。

策略的重点在创造竞争优势。如何创造竞争优势？企业必须先了解自己的优势与劣势，配合自己有限的资源，趋利避害，扬长避短。策略从感觉来说就如同跳探戈，进退有据，优势的地方进，劣势的地方闪。如小企业无法同大企业全面竞争，必须集中一点突破，就如同我们常说的“紧贴墙下作战”，企业规模有限无法照顾到大众，但可以采用密集策略，100个顾客中只要抓住5个重点顾客，并把他们照顾得服服帖帖，成为企业的忠实顾客，企业就得以生存；而大企业通常运用经济规模以全面性压迫法来竞争，或者分散风险，将资源投向各个不同项目，只求十个产品中成功两个就能回报。

在竞争激烈的环境中，策略的制定必须集中有限的资源在重点上，企业为抢占市场所挥出的拳头必须“拳拳到肉”，因此运用策略时，要了解重点是什么？优先次序是什么？并且做好非常好的资源管理，将有限的资源做清楚的运用与控制，才能击出重重的一拳。

三、策略以规划赢得先机

策略是一种由计划、执行、监督等有机结合的组织体系活动，企业一切经营活动的方法均由此活动构成。身处当今世界的企业正面临两项共同的难题：一是所面对的内外环境变化愈来愈快速，二是所能掌握的资源愈来愈有限。因此为了能创造竞争优势，以掌握较佳的市场机会，企业就必须要重视策略规划工作，借以策略规划来有效地分配与利用各项资源，以适应环境的变化快速。

策略规划至少包含下列定义：1．策略规划是一种程序，方法与技术；2．策略规划是为了分析企业所处内部环境变化的一套方法与技术；3．策略规划是企业从事有效分配各项资源的工作；4．策略规划是为了跳出昨天的圈子，决定明天要做什么的程序；5．策略规划是在探讨企业未来什么时刻应该做什么的程序；6．策略规划是在为企业创造及强化各项竞争优势；7．策略规划是在规划如何有效管理未来；8．策略规划是在积极思考与规划我们的企业现在是什么，将来是什么。

很显然，策略规划绝非一项单纯的工作，它是一套连续性、整体性、系统化的工作，它不仅看过去，想现在，更强调未来。

通常在从事企业策略规划时，基本上必须掌握三个基本要素：第一，企业往年的历史；第二，企业产品或服务的市场趋势；第三，主要竞争对手的情况，即所谓知己知彼。

掌握了这三个要素之后，遵循以下五个步骤，就可以从事策略规划：步骤一、分析现在：所有的规划都是从现在的了解做起，举凡产品线、客户、市场、投资报酬、利润、品牌、技术、资金及人力资源，均应加以分析及了解。针对上述每个项目详列表格，以数字来表达，再辅以文字说明，从而能够确实掌握现状。步骤二、预测未来：主要对今天的情势及未来的发展作一个合理的预测。这是一个相当重要而困难的工作，因为未来总是不明确的；同时负责预测的人其性格可能乐观、可能保守、也可能悲观。尽管如此，但它一步不可缺少。步骤三、设定目标：其实就是确定企业的未来发展方向，这涉及到经营理念和企业使命问题。虽然设定目标没有绝对公式，也没有绝对规则可循，但企业至少应该从三个方面（谁是我们的顾客；应提供什么产品或服务给目标顾客；如何提供顾客需要的产品或服务来发展企业使命）来设定明确的企业目标。步骤四、评估计划：企业目标明确后，就要由计划来推动完成，所有的计划都牵扯到企业的资源，每一个计划也代表不同的机会、风险或投资报酬。因此，评估计划是一项非常重要的步骤，也是在策略规划完成前的最后一关。一般是在企业使命，企业目标之下，由高层主管提供选择方案，再由企业最高决策加以评估选择而定方案。步骤五、定期检查：这是一个控制程序，成功的关键是定期检查。通过定期检查，才能确认期望的目标是否达到。如果执行的成果与预测有差异时，就要采取必要的行动，古人云：“行百里者，半九十也”。许多企业有很好的规划，但最后没有成功，究其原因就是在计划执行时，没有定期检查，因而丧失了及时修正计划的机会。

企业若想在竞争中力争上游，保持领先优势，其策略就必须具有强大的竞争性冲击力。而绝妙策略的产生，靠经营者个人的天赋来应付复杂多变的市场环境，靠天生灵感来管理的模式势必会带来很大的风险。理性的策略与策略规划已成为企业重要的工作，并且也日益制度化。

参考文献

[1]<现代企业管理学>

[2]张希伦，杨光熏，朱建军：结合大规模定制生产实施客户关系管理[J]成组技术与生产现代化，2001.3