Ｈｕｇｈ　Ｃｏｕｒｔｎｅｙ　Ｊｏｈｎ　Ｔ．　Ｈｏｒｎ　Ｊａｙａｎｔｉ　Ｋａｒ

金融危机再一次说明，战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力必不可少。为了预测竞争对手的行动，并捷足先登，就必须了解其战略专家和决策者的思维方式。

2008年爆发的全球金融危机令人痛苦而又明白无误地向人们表明，我们生活在一个相互依存的商业世界里。在寒气袭人的时期和萧条的市场中，一家企业战略的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。例如，在金融动乱时期，一家银行的前景——甚至生存——常常取决于其竞争对手近期的并购行为。同样，波音（Boeing）公司的新型商业客机787 Dreamliner最终能否成功，将取决于空中客车（Airbus）公司具有竞争性的新型客机A380和A350的定位、营销和销售方式。辉瑞（Pfizer）制药公司保有市场份额的能力以及在降低胆固醇治疗市场中的盈利能力，将取决于该公司在制药行业的竞争对手——包括品牌企业和无名小厂，更不用说那些正在开发替代性治疗方法的生物技术公司和医疗产品公司——如何行动。

这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时（例如，在决定引入新产品和定价时），潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具（如博弈理论和情景规划）的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。……