沈成宏　沈　思

摘要：激励是领导活动中调动组织成员积极性和创造性的重要杠杆。新时期的领导应研究人性的特点，满足在不同的环境下产生的不同需求。文章提出的六种激励的新观念是对激励艺术与时俱进的思考。

关键词：柔性领导；激励理论；以人为本

中图分类号：F124.3文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）05-0072-03

现代的领导理念提倡以人为本的柔性领导，那就是顺应人性特点，满足人们物质和精神的需求。惟此才能激发组织成员的内生动力，调动起积极性和创造性。这正是激励的目的和意义所在。新时期的领导不仅要掌握最基本的激励理论和原则，还需确立新的激励观念，让激励的艺术成为领导活动的重要杠杆。

一、以人为本的观念

许多激励问题的专家都认为：“单靠金钱并不足以引发工作动机。”并认为金钱若能和引发“人性”的事物一起使用，必然能实现最高的激励效果。史都·雷文曾说：“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……但真正的激励绝不能只靠金钱这种东西，而应让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值，对双方都同样重要的工作，这才是真正能产生激励的原点。”

现代领导注重以人为本，而以人为本的激励就是要充分尊重部属的人格尊严，尊重人性，尊重部属的自我选择。部属需要金钱，以维持生存生活的基本需要，但在现代社会中人们的生活基本需要得到满足之后，精神层面的需要越来越重要，精神层面的需求也越来越高。而精神方面的需求也是非常广泛的，他们真正想要得到的是觉得自己很重要的、很有价值的那么一种感觉，而不是无足轻重的。因此，谁能够满足他们心灵深处这股强烈的愿望和要求，谁就是最成功的激励者。

中国封建时代就有一句话：“得人心者得天下。”要得人心，就得熟悉人性。谁了解人性，善解人意，满足人之所求，谁便能成为成功的领导。而“人性”激励的重要秘诀就是：（1）信任；（2）尊重；（3）关怀；（4）赞赏；（5）肯定。“善为上者，不忘其下”，这五个秘诀要贯穿与体现在领导活动的全过程，并能让其部属切身感受到。领导做到了这些，就能打造一个最优秀的团队，最高效的组织。

毛泽东深谙“人性”、体察民情、了解民意、关注民生、深爱民众，因此也深受民众爱戴。毛泽东从信任、尊重、关怀和爱护农民出发，去激励农民，领导农民运动。千百年来，人民群众，特别是广大农民，处于社会的底层，是下等人，是“乡巴佬”，被轻视，受歧视，没有哪个统治者瞧得起农民，为农民说过话。但毛泽东在《湖南农民运动考察报告》中旗帜鲜明地指出，农民运动好得很，高度评价了农民运动。被毛泽东激发起尊严与力量的广大农民展开了轰轰烈烈的农民运动，让国民党反动派吃惊，也让全世界震惊。

毛泽东的成功经验给我们重要的启迪。以人为本的激励观念早已成为我们共产党人成功的实践。在今天，我们重温“为人民服务”的宗旨，“领导就是服务”的观点以及“三个代表”重要思想，都深感其中蕴藏着以人为本的重要观念。我们强调以人为本的激励观念，就是要以这些光辉思想指导我们的领导工作，并努力实践好、贯彻好。

二、激励竞争的观念

美国著名的学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中描述的“青蛙现象”，说明人对突然的变化会迅速作出反应，而缓慢的变化则因毫无准备而无能为力。我们的先辈早就告诫人们：生于忧患，死于安乐。一个人所处的环境十分舒适安逸，没有压力和竞争力，时间长了也就逐渐丧失了生存与发展的能力。人类今天优越的生活环境，同样也使人生理机能在降低，适应大自然的能力在降低。忧患意识能激励人们不乐以忘忧，始终存有一种危机意识。让每一个员工都要有危机意识，就得要建立起竞争的机制，优胜劣汰，才能使一个组织充满生机。

当年，日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎碰上一个棘手问题，据说，解决的灵感，最后来自于“鲶鱼效应”。本田宗一郎在视察公司后发现，公司的人员基本上由三类人组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是约占60%的以公司为家的勤劳之才；三是终日东游西荡，游手好闲的懒散蠢材，占20%。那么如何使第三类人减少，让公司充满活力呢？为解决这一问题，本田宗一郎于是进行人事制度改革，从外部公司引进“鲶鱼”型的人才，从而激活了那些游手好闲的“沙丁鱼”。

在我们的各个地区和部门，像沙丁鱼一样的员工都会或多或少地存在着，领导要解决这一问题，就是要建立起竞争机制，让每个员工都不能抱着铁饭碗来吃大锅饭。让他们感觉到危机的存在，激励的效果就会产生。

市场经济就是一种竞争的体制，我们在市场经济体制中缺乏竞争的意识，竞争的机制，竞争的能力，终究要被淘汰出局。

三、有“错”亦奖的观念

“有过即罚”似乎理所当然。然而错误也有合理不合理之分。所谓“合理错误”就是在创造性劳动中发生的难以避免的错误。凡是真正做工作的人，有创造精神的人都会犯一些合理的错误。犯合理错误的人，说明他敢于创新，勇于开拓；无合理错误，则说明你平庸保守，缺乏进取精神。前者要奖，称为“鸭头奖”。后者要罚，至少不能提升。如果员工，只是机械地执行上级的命令和决定，唯唯诺诺极力回避风险，那么，这样的员工是没有出息的，这个单位也是没有前途的。其实错误和失败并不是可怕的东西，失败乃成功之母。乔治·多奥特将军说过：“如果失败的原因能够解释清楚，并不是由于缺乏道德和责任心而导致的失败，我认为这种失败是值得的。”那种不满足于现状，追求更好的境界的动机，积极探索所造成的失败，是赢得成功的基本投资和必要资本，因此属于合理的错误。

在美国，凡是最优秀的组织都是能够明确支持失败的组织，如美国通用电气公司的杰克·韦尔奇等著名企业的总裁都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为“失败应予以奖励”。优秀的组织会鼓励员工冒明智的风险，给他们犯错误的余地，同时也会体谅明智的错误，这是任何组织在成长中所必须支付的代价。在奇尔顿公司，错误不仅是允许的，而且如果错得明智有理，“可以受到鼓励”。欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当出现“完美的失败”、就鸣放礼炮，借以激励学习和冒险的行为。

既然失败是向成功迈进的步伐，我们为什么不去奖励它呢？这种奖励合理错误的观念在一些企业已成为一种文化和经营哲学，我们需要加以吸收和借鉴。允许犯合理的错误，我们是为了培养和塑造更好的员工组织，但决不是鼓励闭着眼睛捉麻雀的盲目行为和鲁莽冒险的堂·吉珂德，更不是提倡不顾客观规律的随意决策。

四、鼓励追求卓越的观念

20世纪50年代，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。与马斯洛的需要层次论不同，麦克利兰不去研究人的基本生理需要，他主要研究在人的生理需要得到基本满足的前提下，还有哪些高层次需要。他研究的对象是比较高级的人才，如政府部门和企业管理人员、科学家、医师、教授、工程师等。这些人的生存条件和物质需要得到了相对的满足，而权力需要、关系需要和成就需要便是这类型人的三种高层次需要。在我们的领导活动中，应努力通过成就激励，培养和造就较多的具有高成就的人，让他们不断地追求卓越。

追求卓越者具有这样一些特征：（1）喜欢设计自己的目标，不满足于随波逐流和随遇而安，总希望有所作为。（2）在选择目标时往往是有一定的难度，但又不是高不可攀。他们乐意接受挑战，但他们不喜欢高风险的赌博。他们认为，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人通过努力而获得成功感和满意感的最佳时机。（3）对所从事的工作希望得到明确而迅速的反馈，知道自己的工作成绩如何以满足成就感的需要。（4）把个人的成就看得比金钱更重要。

追求卓越的人，对国家和组织有着重要的作用。拥有这样的人越多，国家就越发达。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大。

在领导活动中，如何运用好成就激励的理论增进成就对人的激励作用呢？麦克利兰提出了四个办法：（1）对被激励者经常安排一些成就性反馈，使之了解自己的成功所在，进一步增强对成就的愿望。对高成就需要者，要给以适当的待遇。这类人能力强、社交广、流动性大。（2）提供取得成功的楷模，如果其周围成功者较多，会激发其成功的愿望和行为。（3）肯定他们的成就，让他们多出成果。（4）鼓励他们的创新行为，以成就激励他们踏踏实实地干事业。

五、公平激励的观念

公平理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得回报的倾向。他们不仅关心自己获得回报的绝对值，也估价自己回报的相对值。即进行纵向和横向的比较。根据公平理论，每个人心中都存在着一台“公平秤”当发现自己的公平指数小于别人时，使会感到吃亏、委屈；当自己的公平指数大于别人时，也会产生负疚和不安之感。不公平感会使人产生紧张、不舒服、不平衡，甚至产生怨恨、对立和攻击性后果。

一个人感到公平时，即使自己的公平值小于别人，也会服气，勉励自己更加努力，一定能获得应有的回报，工作起来，心情舒畅，毫无怨言。所以，领导的激励一定要公平，而在领导活动中“威士忌效应”却不断地重演。

亚当斯认为，存在着三种基本的公平观，即有三种不同的标准来衡量分配是否公平。即贡献率、平均率和需求率标准。贡献率标准认为公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成正比，即多劳多得。以这一标准来分配社会资源或组织报酬，可以激励优秀人才脱颖而出，强调效率，竞争和机会均等。在市场经济环境下，在竞争和发展的国际国内环境下，贡献率标准是比较普遍采用的标准。平均率标准以牺牲效率为代价，得到的却是普遍的贫穷与落后。而需求率标准则建立在人的全面发展，社会物质产品极大丰富的前提之下，在目前仍带有空想的色彩。

六、自我激励的观念

领导活动中的激励是调动人们工作积极性和创造性的重要手段。作为激励的主体，自身的素质、品质、水平、能力以及由此产生的影响力的大小，直接决定激励的有效性。这里既有领导的榜样作用的因素，也有领导自身魅力因素。所以，领导者不仅仅是要去激励部属，还要有一个积极向上，奋发有为的精神状态。不断地自我激励，以更有效地激励部属。

领导者的自我激励是一个自我修养，自我锤炼，自我奋进的过程，是不用扬鞭自奋蹄的过程。这种自我激励不是闭门思过，闭门修养，而是通过主观努力并付诸实际行动，来提高自己的品德素养，精神境界，提升领导水平，创建领导业绩，不断增强责任感和使命感，不断地强化目标，达到自我激励的目的。领导者的自我激励主要方法是：

1．要确立积极向上的心态。磨炼自己坚韧不拔的意志，具有不怕困难，不向困难屈服并努力战胜困难的信心和勇气。

2．设置富有挑战性的目标。有什么样的目标，就有什么样的人生。目标使我们产生积极性。它是我们努力的方向，也是对自己的鞭策。建立起远大的目标，并在实现目标的过程中建立一种责任感和使命感，就会从中获得巨大的精神动力并克服一切困难走向成功。

3．保持自己的个性。自主而不自私自我自大；服从真理而不盲从权威和上级；保持与领导的相互尊重而不是人身依附；保持与下级的相互信任、平等和谐的人际关系。

4．始终保持一种努力学习，深入学习的求知欲望。知识改变命运，学习成就未来。学习型社会的本质特征就是善于不断学习，强调终身学习，全员学习，全过程学习和团队学习。领导者是学习型社会的推动者，必然是学习型社会的参与者和带动人。领导者的自我激励，很重要的一条就是要激励自己学习的精神。

5．激励自我勇于创新，开拓进取的精神。创新是民族进步的灵魂，也是每个领导自身发展提高的不竭动力。领导所处的环境和面临的问题总是在不断地变化之中，领导目标和领导方法也总是在不断地向更高处调整、更新。所以领导的任务和对策也需要不断地变化更新。领导的自我激励就是要激励自己与时俱进，不断创新。只有通过创新，才能给部属带来新的生机和活力，新的前途和希望。才能激发并创造出新的生命力、创造力、竞争力和发展力。因此，激励自我创新意识应成为领导自我激励的重要内容。

6．领导自我激励也具有很强的心理效应。要努力调适好自己的心理状态。比如说，做好心理疲劳、紧张、压抑的调适，学会控制自己的情绪，使自己的心理更加阳光，以适应工作的压力。

总而言之，领导者都应具有自我领导的能力，不具备自我领导的能力就不可能正确地领导一个地区和一个群体。自我领导要求具备自我激励的意识和能力，不能满足于被上级激励和去激励下属。良好的自我激励是掌握激励艺术的前提和基础，各级领导，尤其是主要领导更应培养自己的事业心、责任感和使命感，把事业的成就和成功作为需求的动力。坚持不懈、坚定不移带领部属去实现组织目标。

作者简介：沈成宏，中共盐城市委党校副教授，研究方向：领导学；沈思，石家庄武警指挥学员教员。