李　凝

摘要：科研项目管理有其鲜明的时代背景，与我国宏观经济运行状况和国际科技发展趋势息息相关。随着我国市场经济的不断发展和科技体制改革的不断深入，我国传统的科研项目管理模式已不适应科学技术的发展，取代它的是先进的项目管理模式。探讨与时代发展相适应的科研项目管理模式，显得尤为必要和现实。

关键词：科研项目；项目管理；团队精神；管理专家

中图分类号：R614

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2009)03-0174-03

一、对项目和项目管理的认识

项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。

管理是指通过管理专家(包括各级各层管理者)以项目为工作对象，使项目的实施和完成更有效的过程。

项目管理就是在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，并达到项目目标的全部活动。

项目管理由于其注重成效、注重团队精神、注重柔性、以及注重跨部门间的配合，可大大提高资源的有效配置，降低成本，保证质量，增强竞争力。

二、科研项目管理的内涵

科研项目管理是一门管理科学，与自然科学相比似乎不是一门很复杂的科学，而是一系列简单的逻辑和步骤的组合。但若要合理正确地运用这些逻辑和步骤不是一件容易的事情，特别是将项目管理方法运用到科研项目管理中，实现科研活动的目标，充分发挥有限科研资源的作用，适时、保质、保量出成果、出人才，绝非简单的管理所能达到。

科研项目管理就是以科研项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制。用项目管理的方法对科研项目进行合理分解和分工，有效配置并充分利用资源(人、财、物、技术和时间等)，对科研项目的全过程全方位进行动态管理和目标管理，提高科研活动的效率和效果。这样，才能更有效地实现目标，确保项目的成功率。

三、传统的科研项目管理

传统的科研项目管理，是以部门、单位为中心，按指令性计划的管理理念对科研项目实施管理。这在计划经济时期虽然也取得了重大成就，但在社会主义市场经济中，其弊端已经显现。

四、科研项目管理引入现代项目管理的理念

按项目一般规律，在项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而传统的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，立项后的管理投入大大减少，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，呈现出“重立项、轻管理”、“一篇报告交差”的“虎头蛇尾”现象。

本文将侧重对科研项目实施的全过程管理进行探讨。

(一)现代科研项目管理的主要内容

科研项目的实施和管理是一个系统工程。根据现代项目管理理论，科研项目实施过程一般包括项目可行性论证、规划计划(编制)、实施与控制、总结和验收等几个阶段，所涉及管理内容包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、设备采购管理、成果管理等等。科研项目实施过程中管理的有效性是直接关系到项目实施成功的关键，采用“项目管理”的方法是科研项目管理创新的重要方面之一。

(二)科研项目实施全过程管理运作机制

1．项目论证。在科研项目可行性论证阶段中，应该邀请国内相同研究领域的相关专业专家，从项目的研究方向、研究内容、技术先进性、可行性以及经济性等诸多方面进行论证。论证的项目目标既要符合国家的科技发展方针和规划纲要，又要突出项目的关键研究领域，既要有技术上的先进性，又要有项目实施的可行性。最后制定出切实可行的项目论证报告。

2．制定项目计划。项目计划是项目实施的基础，是项目管理者为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而对项目实施进行的各项活动做出的周密安排。项目计划系统地确定项目的任务、进度安排、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的编制是项目实施过程中非常重要的一环。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。当然，实际操作中几乎不可能100％的遵照计划，所以必须跟踪科研计划的实施，及时发现实施中的问题，及时修正计划，使整个项目处于掌控之中。

3．组建项目团队。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是为实现具体科研项目的目标，完成所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队的组建应包括管理团队和科研团队的组建。管理团队是由组织项目实施的部门派出的管理专家组成的。科研团队是由相关单位进行该项目实施的技术专家组成的。管理专家的综合管理优势与项目技术首席专家的技术优势相结合，按责、权、利一致的原则，既分工负责又相互协同，则可建立起高效协调的项目管理机制。

(1)确立项目管理组织形式。项目的组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。针对科研项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要，科研项目实施的组织管理由项目专家组、项目技术总负责人、项目管理办公室、项目技术组组成。

项目专家组是项目的咨询机构，由本行业、不同领域的专家组成。对项目的执行情况实施全过程跟踪和技术监督，对阶段工作进行评估，提出评价意见，根据项目完成情况，提出项目调整建议。

项目技术总负责人即为项目研究的技术首席专家，负责项目的技术抓总、协调和管理，同时是项目专家组的成员之一。

项目技术组负责项目的技术抓总和把关，进行项目研究的技术协调工作。

项目管理办公室由德才兼备、既懂项目实施，又懂项目管理的管理专家组成，负责项目全过程的实施管理，定期或不定期进行项目实施的协调，确保实现项目研究的总目标。

在上述四位一体的组织管理协调工作下，项目实施才能实现归口管理，统一调动项目实施的资源，及时了解和掌握项目实施动态，建立信息渠道，缩短信息传播幅度。

(2)确定项目研究团队。通过引入适当的竞争机制，采用择优或定向招标等方式选择研究单位，并允许跨部门、跨单位优选项目组成员，实行优化组合。对国家重点基础研究计划(“973”计划)，科研团队则应当组成“国家队”，合理分工、协作攻关、相互支持、优势互补。这样可以合理有效利用各种资源，避免低水平重复建设。

4．实施节点控制。在项目实施过程中，实施节点设置与节点控制，突出重点、分步实施。采取阶段控制、节点控制、里程碑(阶段标志性成果)技术性能指标控制的管理方式。项目

研究的各个重大节点进行阶段性专家评估后，再安排下一个阶段的实施。项目的实施和控制遵循逐层实施项目各阶段、各节点、标志性成果的阶段评审，动态控制整个项目的过程实施与管理。

5．项目经费管理。我国科研项目实施中的一大风险就是发生经费不足的问题。对科研项目加强经费管理，是极为重要的一环。对项目实行全额预算管理，细化预算编制，并实行项目预算评估评审制度，科研计划的归口管理部门会同财务部门对项目预算进行审核并批复。经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。必须坚持专款专用，专人管理，逐层审批，对弄虚作假、截留、挪用、挤占项目经费等违反财经纪律的行为，应实行责任追究制度。

6．项目质量管理。项目质量管理是项目结果质量和项目工作质量的全面管理工作。包括以下三方面的管理内容：

(1)项目质量计划编制。项目质量是通过质量计划的实施所开展的质量保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。项目开始时，科研项目管理部门就应从总体考虑，编制一个保证项目质量的规划性的质量计划。随着项目的进展，编制相应的各阶段较详细的质量计划。项目质量计划中应明确项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排。项目质量管理通过这一过程，努力控制有碍项目总目标实现的各种不利因素，最终使项目达到质量要求。

(2)项目质量控制。科研管理部门根据项目不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保项目质量达到要求。这是贯穿项目全过程的一项项目质量管理工作，是直接对项目质量进行把关的工作。

(3)项目质量保障。在执行项目质量计划过程中，科研管理部门要经常性地对整个项目质量计划执行情况进行评估、核查与改进，确保项目质量计划能够得以执行和完成，使项目质量能够最终满足项目质量要求。项目质量保障是一种从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作，是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动。

7．项目风险管理。在项目管理中，风险是指由于当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使得事情的实际结果与当事者的期望值产生背离，并给当事者带来损失的可能性。项目风险管理就是通过风险识别和风险度量去发现项目的各种风险，并合理地使用各种方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，从而保证项目总目标的实现。在科研项目的立项论证阶段，对创新多、使用新技术多的项目和预研不充分，不定因素多的项目，应围绕项目的总目标，分析项目的风险大小，对可能出现的风险进行分析、识别。通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险，并制定出风险应对措施。风险管理贯穿于项目的始终，在项目的实施过程中，及时跟踪和掌握项目实施过程中风险控制情况，以便风险降到可接受的程度，提高项目实施的整体效益。

8．项目结题。在规定的研究周期内，项目的研究工作全面完成，实现了研究总目标，这时就要对项目进行全面的总结，对项目的研究成果进行验收。验收一般分为两个步骤进行：一是由项目团队先进行自检，二是正式验收。

五、改进我国科研项目管理的建议

(一)建立和完善“四个机制”

我国在科研项目管理体制和机制上虽然进行了多次改革，但仍然不适应社会主义市场经济的要求，计划经济体制下形成的观念依然制约着发展。建立和完善“四个机制”，从改进科研项目管理，使其更好地适应社会主义市场经济和科学研究的规律出发，提出几点建议，供探讨：

建立和完善竞争机制、评价机制、监督机制和激励机制，本是江泽民同志对国防科技工业发展和武器装备研制提出的要求。笔者认为，将“四个机制”推而广之，应用于我国各领域的科学技术研究，对发展科学技术、合理配置资源、调动各方积极性、提高效率，最终实现我国科学技术自主创新跨越式发展有着重要的现实意义。

关于竞争机制。目前有些科研项目采用了合同制，但全面实行招投标、合同制，还没有得到有效推行。建立竞争机制，必须培育合格竞争主体，建设竞争组织管理机构，制定竞争的规范、程序和规则等法规。使竞争在公开、公平、有序的环境中进行。

关于评价机制。评价工作应贯穿于科研项目实施的全过程。科学的评价是决策的基础，客观公正的评价是决策的主要依据。评价对决策有补充和修正作用，最终是对决策的检验。建立适合科研特点的评价模式、建立专业化的评价专家队伍或评价中介机构，制定科学合理、操作性强的评价法规体系，对推进评价机制的建立和完善有积极的作用。

关于监督机制。在市场经济的大环境中，加强对科研项目实行全过程的监督，特别是竞争环节、经费投入和使用环节、节点控制环节的力度，注重事前、事中、事后的监督，避免监督缺位。不仅要有内部监督，也要利用社会中介组织的监督，以保证监督的公平、公正。强化监督工作的严肃性、科学性，使其规范化、制度化、法制化。

关于激励机制。其核心就是建立有利于激励科研单位和科技人员积极性的奖励制度、人事制度、工资制度。以及科研成果即知识产权的保护制度。

(二)加强项目全过程管理的意识

科研项目管理不仅要把好立项和验收关，还应借助现代化的信息管理工具和手段，对科研项目的全生命周期进行全过程的管理，使项目从启动到结束过程中的每一个节点都处于有效地控制和跟踪状态，以提高科研项目成功的有效性。

(三)注重项目管理人员的培训

所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。项目管理本身是一门专业，现行从事科研管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术。对现有项目管理人员开展专业化培训，是项目成功的关键所在之一。即使有相关项目管理专业知识，也要在工作过程中不断地培训、提高，以增加实践的技能和技巧。