周　涛

摘要：本文通过对职业生涯管理及国企职业生涯管理现状的介绍，分析了国有企业引入职业生涯管理的优势，论述了将职业生涯管理引入国企人力资源管理的方法及需要注意的问题。

关键词：职业生涯 国企 人力资源管理

1 职业生涯管理的概念、内涵

职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和调整的一个综合性过程。职业生涯管理包括两个方面：一是员工的职业生涯自我管理，这是职业生涯成功的关键；二是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。职业生涯发展不只局限于沿着晋升阶梯上升的传统观念，而是更注重员工自身素质的提高，自我价值的实现，专业技能的精深与拓展和工作的挑战与丰富化。

2 国企职业生涯管理的现状

国务院发展研究中心近日发布的一份国企人力资源报告显示，在被调查样本企业中，有明文发布的员工职业生涯发展规划的企业，占有效总样本的15％，其中按规划行事的，仅占有效总样本企业的7.2％；正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展规划的企业，占有效总样本总量的85％。报告认为，由于员工职业生涯发展规划在国企中未能得到有效建立和实施，员工“作一天和尚撞一天钟”的现象较为严重，影响了企业的凝聚力、吸引力和竞争力。目前国企分别存在人力资源管理观念落后，职业生涯管理受到冷落；现代人力资源管理制度尚未建立，职业生涯管理步履维艰；国企所采取的编制，使职业生涯管理失去内在的支持因素；员工缺少自我发展计划的意识等四个方面问题。

3 国企引入职业生涯管理的优势

与其他企业相比，国有企业引进职业生涯管理具有以下优势：

3.1 员工忠诚度高。由于国有企业长期在中国经济中占有特殊的地位，员工在思维方式、行为方式、价值判断等方面基本趋于一致，比较认同企业的发展目标、学习型企业文化，容易形成较强的忠诚度。另外，国有企业提供相对固定的职业、稳定的工资收入、良好的工作环境、和谐的人际关系、岗位竞争压力小，比较完善的培训制度和企业文化，都对其员工具有强烈的吸引力，比较容易引起员工的共鸣，再加上中国人追求平稳的心态，因此，国有企业员工与其他企业的员工比较，对企业具有较高的忠诚度。

3.2 员工对于长期工作的企业承诺程度较高。在所有的企业类型中，国有企业员工的任职时间高于其他企业的平均水平，一方面是出于一些传统的因素，例如较为广泛的福利体系、中国人追求平稳的生活态度，另一方面，从心理学的角度分析，社会个体对于自己投入许多精力的活动，在心理上很难舍弃，而且对这一活动的承诺倾向也更强烈，在企业中长时间的任职也会带来同样的效应，任职越久，对企业就越难割舍，这种感情上的依赖，很大程度提高了员工对国有企业的承诺度。

4 在国企推行职业生涯管理的方法

4.1 对员工职业生涯发展进行评估与指导。大中型企业的人力资源部门应有专人对员工职业生涯规划与发展进行评估与辅导，协助员工分析自己，增加个人的职业生涯知觉、自信心等。小型企业人事部门工作人员可兼任员工的辅导和评估与指导工作，也可聘请专业咨询机构职业生涯管理专家，负责本组织的职业生涯指导与咨询。

4.2 企业发展目标的宣传教育。通过会议、刊物、宣讲等方式，让员工了解企业的发展目标，使员工对企业目标产生认同，建立使命感，以此激发员工内在的积极性，尽而促进员工之间的了解、沟通，建立共识，为完成企业目标而共同奋斗。

4.3 举办职业生涯规划讲座。在开展职业生涯规划前，要举办职业生涯规划讲座，通过讲座让参与规划者了解职业生涯规划的作用、步骤和方法。讲座可聘请职业生涯规划专家进行专题讲座，也可由本单位熟悉职业生涯规划的人事干部主讲。

4.4 为员工提供相关信息。主要包括企业的发展战略、未来的人才需求、升迁政策和用人标准等信息，让员工了解企业的发展，了解职位升迁机会、政策、标准、条件、绩效评估方法以及训练机会等。

4.5 帮助员工分析自己、认识自己。员工自我分析的正确与否，直接影响到职业生涯规划结果。但正确认识自己又是比较困难的，所以需要企业给予适当的帮助。此外，有些员工不能客观、正确地分析自己，不愿意承认现实，企业也要给予适当的帮助。

4.6 分析员工职业生涯规划的可行性。企业要对员工的职业生涯规划进行全面分析。分析其职业生涯目标是否与企业的需求相一致，是否与员工自身的特点相吻合，是否符合实际，能够实现。同时，还要对员工的职业生涯目标与实施措施进行分析、归纳和分类，以便给予帮助和管理。

4.7 人力资源管理活动的配合。人力资源管理活动要密切配合员工的职业生涯规划，为员工提供必要的训练、教育、轮岗等成长的机会，并帮助员工选择最佳职业生涯发展路线，使员工不断学习新知识，增进新技能，丰富工作经历，为员工的职业生涯发展创造条件，提供方便。

4.8 制定升迁政策与标准，为员工提供发展渠道。升迁是员工职业生涯发展的主要目标。因此，人事部门要研究开辟多种升迁渠道，明确升迁标准，让优秀员工均能达到其级别，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，以此提高组织的整体素质，调动员工的积极性。

4.9 建立员工职业生涯发展档案。将员工的职业生涯规划表，以及每年的评估考核情况，都装入个人档案，作为人事档案妥善保管。

5 在国企推行职业生涯管理应注意的几个问题

5.1 职业生涯管理重点在个别化。职业生涯管理活动中，只有员工个人才能决定自我发展目标，企业的主管或人力资源管理部门不能为员工作出决定。如果主管人员或人力资源管理部门为员工拟定好规划与目标，那就等于暗示员工只要听话照着做，就可以获得升迁的机会，这样就失去了职业生涯发展的意义。

5.2 企业应为员工提供自我成长机会。企业并不只能为员工创造舒适工作环境和提供薪资报酬，更重要的是要让所有员工发挥专长，能从事自己感兴趣的工作，能得到适当的训练、教育和指导，而且充分发挥潜能，增进自我成长。

5.3 职业生涯发展并非限于直线发展。按照传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。由于组织结构设计的扁平化，晋升的机会是有限的，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业发展的途径，如针对管理人员设计管理类型、研究开发类型双重职业途径，保证不同职务系列中的薪酬是可比的，从而满足不同类型员工的职业发展需求。

5.4 警惕彼得原理现象。彼得原理即人们常常被提升到一个高于他们能力的职位上，从而导致组织效率的下降。员工在原来职位上表现出较强的工作能力，并不代表其具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。企业在提升员工职务时，应充分对其工作能力进行评估，并将其与拟任职位的能力与技能要求逐一对照，不仅仅以资历及过去的表现作为晋升的依据，以保证员工职业发展路径与方向的正确。