沃顿商学院

在危急时缓解压力

面对经济下滑，公司的直觉反应是压缩过剩的生产能力，同时要求员工加倍努力工作。然而，这种做法会引起员工的怨恨，事实上是弊大于利。聪明的做法是坦诚地向员工说明公司所面对的局面，邀请员工一起帮助公司渡过危机，鼓励并支持员工解决生活中出现的其他困难。把这些事情做好，能够减轻公司领导者的压力、避免浪费时间，还能增加员工信心、提高公司运作效率。

在艰难时期，经理可能会用以下三种方式鼓励员工努力工作：

“简尼，公司今年很艰难，所以如果你还想获得任何年终奖的话，就必须加倍努力，尽可能做到完美。我知道这个条件苛刻，但这就是现实。”

“简尼，我理解你现在的工作压力很大，其实我们所有人都一样，都承受着相当大的工作压力。你要确保把一切都做好，如果需要帮助，请告诉我。”

“简尼，我理解你现在的工作压力很大，其实我们所有人都一样，都承受着相当大的工作压力。我希望你能处理好所有重要的事，不仅是工作，而是关于你生活的全部，注意别把自己累倒了。在公司时，我相信你只需稍稍调整一下自己的状态，许多事就迎刃而解了，所以拿出你的能量来吧，公司十分需要你出色的表现！”

第一种方式能让简尼认识到现实的严峻——不加倍努力就没有年终奖。但经理对于简尼在其他方面的压力一无所知，也就无法了解到真正能提升珍妮工作业绩的因素。简尼可能会过度疲劳，而她付出的努力可能收效甚微。

第二种方式经理表达了对简尼的理解，并表示愿意提供帮助，但表达的口气过于被动和含糊，简尼很可能会怀疑经理的这番话的诚意，于是还像以前那样工作。所以，这种表达方式可能会失去效果。

采取第三种方式最有可能达到经理想要的效果。我们的研究发现，经理对员工的生活关心得越多，员工的工作状态越好，在公司艰难时期更是如此。如果上司一方面对员工的工作压力表示认同，另一方面还考虑到员工可能会在生活上遇到困难，员工就会用忠诚和格外的努力来回报上司。

还要注意一点，尽管你认同员工的一些平衡工作与生活的想法，但不要告诉员工可以为所欲为。可以同意员工尝试一些小实验，比如调整工作时间表以避开上下班高峰，先这样尝试一个月，看看是不是既利于提高员工的工作效率又利于他们的生活便利。

聪明的调整能使工作、家庭、社区、自我同时收益。如果员工给工作分配了过多的精力，已经造成工作与生活失衡，这时稍作调整，你会惊奇地发现，员工的工作以及其他各方面状态同时获得了改善。

作者为Stewart Friedman

哈佛商学院

商业模式中的“第22条军规”

像信用卡这类需要买、卖双方同时支持才能运作的商业模式，我称之为“双面平台”（two-sided platforms）。这类商业在起步阶段，公司通常得先补贴平台的一方。这种方式前期投资大、风险高。更安全的做法是分步开发，一些成功的网络公司，比如Google和亚马逊就是这么做的。

任何运营“双面平台”的公司在起步阶段都要面对“第22条军规”问题（指自相矛盾的两难困境），即平台的两方面用户群都要等到另一方的用户足够多时，才愿意参与进来。试想，如果没有商家接受某种信用卡支付，又有哪个消费者愿意使用这种信用卡？但商家又怎么会接受一种没人用的信用卡呢？

分步开发策略是公司首先向平台的一方销售某种产品或服务，这种产品或服务不必依赖另一方客户，一旦公司在这一方培养了大量的客户基础，就可以进入下一阶段，开发平台的另一方。

Google采取的就是这种策略：起初Google只是网络搜索服务的卖家，运营Google.com并向Yahoo和其他搜索网站提供搜索引擎，收取使用许可费。当时的Google.com没有广告，唯一的收入就是微薄的使用许可费。但当它有了大量的终端用户时，Google成为一家赢利能力超强的“双面平台”公司，一方面是搜索服务提供商，另一方面是广告商。

分部开发策略能够降低投资风险，但操作起来也不简单。公司在开发第二个平台时必须要能赢得客户的信任，同时，确保现有平台的客户、投资者、供应商对公司的信心也很重要。开发“双面平台”，会使公司业务发生重大的转变，公司现有的利益相关方可能不了解未来的商业模式，他们会因此感到困惑和慌张，这时有效沟通就显得尤为关键。

作者为 Andrei Hagiu

哥本哈根商学院

高利润率需要美感

在经济全球化的过程中，发展中国家的企业利用低成本优势逐步侵蚀发达国家企业的利润，欧洲、美国和日本的消费品制造企业不得不寻找其他商业模式。能够获取高利润的途径之一就是“卖设计”、“卖做工”，但要成功地实施这种策略也不简单，这需要企业和产品具有一整套和谐的审美情趣，我将其称作“连贯性美感”。

Vipp公司生产昂贵的家用品，其所有产品均为纯手工制造，以设计和做工闻名于整个欧洲，而且有关公司奠基者霍格和玛莉的一系列故事也广为流传。Vipp公司设计的垃圾篓能够买到500欧元，这种天价垃圾篓由霍格于1939年为玛莉的美发沙龙设计，这些年来外观几乎没有改变，如今它已经成为一种艺术品并进驻卢浮宫。还有一种蛇皮纹绿色的“限量版”厕所刷，公司宣称其设计灵感源于1957年玛莉穿的一件绸缎晚礼服。设计、做工、产品故事，所有细节营造了一种“连贯性美感”，这种美感为公司带来了令人嫉妒的高利润率。

要成功销售超高档商品，不一定要走Vipp那么极端的路线，但你产品、故事、销售渠道必须要给顾客留下一种独特的美感，要让顾客愿意为这种与众不同付钱。丹麦音响厂商Bang&Olufsen自20世纪60年代起逐渐形成了一种与实用截然不同的风格，公司设计的音响拥有“艺术级”的外观。公司不惜花费昂贵的租金来配合其产品的销售，零售渠道要么是各大城市的黄金地段的专卖店，要么是在大商场里设计独特的展示厅。

假如沃尔玛推出高档时尚产品系列，恐怕就很难赢得高端客户的信赖，因为它无法提供所谓的“连贯性美感”。当然，沃尔玛采取的不是差异化战略，正如其CEO斯科特对商业周刊说的，“我不会哪天早上醒来说我们应该干点儿不同的事，我们不靠差异化赚钱”。

据我观察，沃尔玛一直想颠覆那些拥有高利润率的消费品制造企业，所以我要提醒依赖设计和品质赢得市场的企业以下三点：在设计、做工、故事和公共关系等方面的长期努力不可懈怠，这是创造“连贯性美感”的基础；不要轻率地压缩成本，那会使你的产品缺乏吸引力，消费者很可能只愿意花很低的价格购买；不要为了获取短期利益、追求销量，向中低档市场过度拓展，那会使你的产品在消费者心中的差异化形象荡然无存。

作者为Robert Austin