孔　刚　李　倩

摘 要：全球化、信息化、知识化、网络化、虚拟化等新的领导环境在给企业领导者防范、监督和化解领导风险提供良好条件的同时，也孕育着更大的领导风险。这就要求领导者进一步转变传统领导观念，充分利用现代领导和管理科学来塑造自己的领导理念和领导方式，进而指导其领导实践活动。

关键词：企业领导者；领导风险；风险防范

中图分类号：F272.91 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）02－００88-05

一、引言

（一）风险、领导风险及企业领导风险的含义

关于风险的含义，最初来自金融学领域，意指资本价值损失发生的不确定性，J．S.Rosenb（1972）将风险定义为权益损失的不确定性，F.G.Crane（1984）认为，风险意味着未来损失发生的不确定性。本文将风险定义为事件未来可能结果发生的不确定性。领导风险则是指，在领导实践过程中，由于一系列主客观等不确定性因素，导致的领导者在领导实践过程中遭遇预期以外不良结果的可能性。相应地，企业领导风险则是指，在企业领导实践过程中，由于经济全球化、知识化，企业间动态竞争和企业内知识员工多元化等日益变化的主客观领导环境，导致了企业领导者对于领导过程、领导效力及领导结果预期发生的不确定性。

（二）企业领导风险的实践背景

近年来，不断出现的关于国企及其他岗位领导者的突然下马和被仇视、仇杀等负面现象已日益引起社会和学界的关注，领导者在企业领导实践过程中产生的沟通无效、领导不力、自我领导发展困境等因素使得领导矛盾和冲突日益成为领导风险的根源。另外，当今世界，全球化、信息化、知识化、网络化、虚拟化等趋势已经并将继续对领导环境和领导实践活动产生深刻的影响。相应地，适应这一新的现实，企业领导风险也日益呈现出许多崭新的特点。在新的环境下如何分析中国当代企业领导者领导风险的内容、成因及其防范措施已成为当今学界一个非常迫切的课题。

（三）关于领导风险的国内外研究简述

尽管对于领导力的研究已经成为《Harvard Business Review》国际十大热点研究领域之一，但是关于领导风险的研究，国内外学界尚未给予足够的关注，甚至关于领导风险的定义，目前都尚未给出明确而系统的阐述。搜索“Science Direct”和“清华同方知网”等知名中外文文献资料库可知，目前国内外关于领导风险的研究主要有：Stale Einarsen和Anders Skogstad[1]（2007）在《不良领导行为——定义和概念模型》一文中，给出了不良领导行为的定义，并根据是否支持组织行为和是否支持下属的行为两个维度，提出了相关领导行为模型；Alan Hamlin，Colin Jennings[2]（2005）在《领导与冲突》一文中，从政治领导的视角，论述了产生群体冲突的不良领导行为之表现，并通过建立相关模型分析了群体选择和领导风险的关系；Wiley W.Souba[3]则在《领导者的困境》一文中，从组织内冲突的视角论述了诸如：组织变革冲突、正确决策压力、激励无效、信任缺失、利益难以综合平衡等领导困境。

国内关于领导风险的研究则多从实践和经济责任风险的视角进行研究：潘多拉[4]从国有企业实践的角度阐述了国有企业的三大领导风险；张来斌和肖凌[5]从企业审计的角度分析了企业领导经济责任的现状及风险规避对策。

随着领导力研究的热潮，尽管领导及领导者研究已日益成为学界关注的焦点，但目前关于企业领导风险的研究尚处于初步关注阶段，缺乏系统性和理论深度。鉴于此，本文将从宏观领导环境、中观实证调查、微观领导者个人等视角对企业领导风险做进一步探讨，并提出相关领导风险的防范对策。

二、中国企业领导风险存在的现状及其成因分析

（一）宏观领导环境视角下中国企业领导者领导风险的新特点[6]

1. 全球化与领导风险。进入21世纪，世界格局的全球化趋势为领导实践活动提供了一个全新的领导环境。它使领导活动的空间范围迅速地扩大，实现了跨地域、跨国界的超越。全新的领导环境要求领导者必须以开放的胸怀、全球化的眼光来制定当今或未来的发展战略；领导的实践活动必须冲破狭隘的区域局限，置身于国际化的大环境之中。全球化的趋势标志着整个世界进入了新的发展阶段，如果许多以往不曾发生或不曾预料的新的矛盾和问题被忽略，就可能导致领导风险的发生，进而给领导实践造成重大的损失。然而更为重要的则是由于各个国家和民族之间的相互联系更加紧密，彼此间的相互依赖日渐突出，使领导风险的影响和波及范围也表现出全球化的特征，这必然使领导风险所带来的损失进一步加大。

2. 知识化与领导风险。21世纪是知识经济的社会，知识和信息已经逐步成为与人力、资本并列的第三大“战略资源”。与知识化、信息化的时代相适应，领导实践活动也将发生根本性的变革。这种变革突出地表现为在知识化、信息化的领导环境下，领导者必须依据由知识、信息架构的社会经济现实来重新定位领导思想和领导方式，实施知识化的领导。知识化的领导，即领导者自觉地集中和运用领导组织中每一个成员的智慧和才能，尤其是隐性知识来提高对各种环境和条件的应变能力、创新能力，在被领导的组织中创造一种共同参与知识融合、共享、创新的契机与氛围。

知识经济时代，对知识的管理和引导，实质上就是对人力资本的管理和引导，就是对人的管理和引导。而在这种管理和引导过程中，领导者、领导群体、被领导者的地位、素质、观念、境界、情感、气质、行为、知识构成、道德品质、思维方式等等都直接关系到领导实践活动的成败。如果不改变以往的领导思想和领导方式，不遵循以人为本的准则，不研究人所具有的特点，则必然会引发各种领导风险，使领导实践活动蒙受重大的损失。

3. 网络化与领导风险。以光纤、卫星、电脑、电话以及各种各样的通讯手段为基础，以数字化形式相互联结、覆盖全球的“互联网”如今正以狂飙之势席卷整个世界。通过互联网，领导者可以了解来自世界各地的信息，做出及时且充分的决策并及时向被领导者发布相关政策，还可以实现与群众更为广泛的沟通和联系。但是，网络所引发的诸如网络诈骗、网络犯罪等严重的社会问题也已日渐突出，甚至达到了不容忽视和放松警惕的程度。因此，这为我们探讨和研究如何建立领导风险监控系统，寻求监控方法、手段和机制，进而对领导风险进行科学、有效地监控提出了一个崭新的课题。

4. 虚拟化与领导风险。电脑网络技术的发展与普及，使虚拟化成为未来社会发展的趋势之一。通过建立中央数据库和沟通业务的电脑数字化网络形成各种信息管道来获得信息，进而通过电脑网络来实现信息的储存、传输、处理等，就形成了一种数字化的虚拟方式。于是，虚拟组织、虚拟企业、虚拟市场、虚拟管理、虚拟经济、虚拟政治、虚拟教育、虚拟战争、虚拟军事等概念便应运而生，从而使越来越多的领导和管理实践活动表现出虚拟化的特征，这既为领导风险的防范创造了良好条件，又为领导风险的滋生提供了土壤。

虚拟化的领导风险主要表现为其实践活动的虚拟结构、虚拟功能的不稳定性，这种领导实践活动必须建立在一定的信用基础上，是以信用为前提的一种协调与合作，而一旦某一链条或某一环节失信，并使这种虚假的成份极度膨胀和蔓延，就可能形成一种泡沫，而当泡沫破灭时，就会直接影响整个领导实践活动的有效进行，进而导致领导实践活动的失败。

总之，领导环境在给领导风险的防范、监控和化解提供了良好的条件的同时，也孕育着更大的领导风险，这两个方面都必须要引起每一位领导者和企业家的高度重视，否则，领导实践活动陷入危机，遭受损失将不可避免。

（二）中观实证调查视角下中国企业领导者领导力现状及其风险分析[7]

2005年8月，在万科董事长王石的牵头下，《中国企业家》杂志与致力于改造全球企业领导人“领导力素质”的Hay（合益）集团管理顾问有限公司联手，共同完成了一项关于中国企业家领导人领导力的调查和研究工作。研究显示，在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁碗、勤奋、蔑视常规以及运气，造就了企业的成功；也几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进，甚至将企业推入了“黑暗的深渊”。他们是“领导一群羊的狮子”，却苦于不能将“羊群变成狮群”。他们的成功离不开中国转轨中的特殊市场环境，而他们的失败与领导风险也往往来源于此。

在过去的三年中，在《中国企业家》杂志的帮助下，Hay（合益）集团对中国接近40位各行业顶尖企业的领导人及其直接下属进行了深入的访谈，运用了一系列先进的研究工具，借鉴中国一流商业观察人士的意见，发现并总结了这些优秀企业领导者的成功原因及其风险所在：（1）长于进攻疏于防守。中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。（2）高层团队管理不善。很多中国企业领导者的领导风格是“恩威并重”、“胡萝卜加大棒”。最高领导者直接掌舵企业的未来方向，下属只需言听计从即可。这导致了中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，却根本不清楚各自在战略实施中的具体责任。由于没有协调和明确分工，相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。（3）针对本土创新不足。太多的中国企业领导者是典型的机会主义者，他们擅长“跑马圈地”却缺乏足够的耐心进行“精耕细作”。在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈、利润水平不断下降的情况下，他们逐步变得茫然失措。（4）凭直觉而非重思考。直觉是重要的，特别是在过去显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率，但也导致了很多中国企业领导者很强的成就欲，这种成就欲使得他们不满足于在过去获得的成功。然而，随着业务日渐复杂，习惯于“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格很容易产生重大的决策错误。

真正的危险在于这四大领导风险所产生的“个人英雄主义”模式。中国的成功企业领导者身上更多的是“创业家”的素质。波士顿大学教授约瑟夫·福史密斯认为，这种模式的特点是“综合了正式与非正式的权威，它使一位领导人成为问题的最终裁决者。”这种模式有其优势之处，比如：超越常人的远见卓识、快速执行等。但这种模式也有着与生俱来的劣势之源，比如：缺乏高效的团队力、持续性的组织能力、团队创新力等。这种个人英雄模式严重阻碍了中国企业组织能力的升级。在陈玮看来，中国很多企业还都是职能型的文化，特点是强调等级观念、风险控制等。但是，随着客户需求的日益动态和不确定，企业一定要走向流程型的文化或速度型的文化，其特点是团队合作、快速反应。因此说，中国企业领导者领导实践中的“个人英雄主义”模式已逐渐成为领导风险之源。

（三）微观企业领导者个人视角下中国企业领导者的领导风险

以上分析多从宏观和实证的角度分析了中国企业领导者相关风险的内容，而潘多拉[4]在《国企领导的三大风险》（2003）一文中则从领导者个人的角度指出了中国企业领导者的三大风险：一是“如果不能讨得上面的欢心，则不但高升无望，而且连现有的乌纱帽也可能丢掉”。二是“同僚倾轧，副手忌恨，下级怨怒，稍有不慎就有可能身败名裂，甚至身首异处”。三是“在社会管理方面比普通公民担当更多的责任，承受更大的风险，当他们因‘自律不严或‘工作失误触犯刑律的时候，任何级别的党票、职务都不能成为他们的保护伞和避风港”。

2001年，7月、10月、12月，湖北黄冈、咸宁、襄樊三市分别发生3起国有企业领导者被职工或职工家属杀害事件。

2003年，《羊城晚报》曾载，时任四川遂宁市万通燃气集团公司副总经理N某的妻子在该企业的改革中，觉得老公的利益受到损害，疑似该公司总经理秦某在借企业改革之名从中作梗，于是便雇请黑道杀手在闹市疯狂追杀秦某并致其重伤。

2007年12月，在震惊全国的山西省临汾市洪洞县瑞之源煤业有限公司新窑煤矿特大瓦斯爆炸事故中，因监督不力等原因，时任临汾市市长李天太被山西省常委会提名免去市长职务。翻阅李天太市长的履历我们可以看出，李市长在发展临汾经济方面做出了巨大的贡献，但却因自己的“工作失误”而承担了比普通公民更多的责任和风险。

尽管潘多拉是从政府与官场的角度分析了领导者的三大风险，但对于企业领导和企业行政管理来说却是非常的相似和适用。

三、现代企业领导风险防范探究

以上分析分别从宏观领导环境视角、中观领导实证调查视角和微观领导者个人视角的角度分析了中国企业领导者目前在领导实践活动中存在的或潜在的领导风险。针对以上分析，本章拟从以下几方面，探究性地提出相关领导风险的防范措施：

1. 面对全球化、知识化、网络化、虚拟化的崭新领导环境，领导者应当及时且主动调整自己的领导理念、假设和领导实践活动。（1）面对全球化，领导者必须以开放的胸怀、全球化的眼光来制定当今或未来的发展战略；必须具备全球意识，具备迎接各种国际政治、经济、文化挑战的能力；了解各种国际惯例、规则和国际经济、政治运行机制；准确恰当地按国际公认的准则处理企业的国际合作关系。（2）面对知识化，领导者应当彻底改变原有的领导思想和领导方式，遵循以人为本的原则，将组织成员间的知识共享和知识创新看作企业赢得竞争优势的源泉；采取适当有效的激励机制来调动被领导者的积极性和知识创造力；高度重视人才，通过各种途径获取知识、网罗人才，努力把被领导集体变成“学习型的组织”，以促进组织成员知识的不断更新与积累，文化素质的逐步提高，知识结构的日臻完善，从而防范相关领导风险并使组织能力和竞争能力不断升级。（3）面对网络化，领导者在积极提升自身网络技能素质、充分有效利用网络资源的前提下，应着重解决如何建立积极有效的领导风险监控系统，寻求相关监控方法、手段和机制，进而对领导实践活动的风险进行科学、有效地监控和防范。（4）面对虚拟化，领导者应当在充分了解和理解虚拟化真正内涵的前提下，充分利用虚拟化这种机制，进而建立起以自身组织为核心的竞争优势，形成广泛的互利联盟，以便快速实现领导风险的分散、转移和化解；同时树立充分的信用防范意识，积极探求关于虚拟环境下信用风险的有效化解和防范机制，将虚拟环境下信用风险发生的可能性降至最低。

2. 根据中国企业领导者领导力现状和风险的分析，我们认为应采取如下防范措施：（1）转变原有的通过盲目投融资来实现企业扩张和成长的观念，集中力量切实加强人才培养和组织能力建设，建立学习型组织，促进组织学习和知识共享创新，切实培育自身组织的核心竞争力，从而提高企业的持续竞争能力。（2）利用现代管理科学知识，加强高层团队管理，变“强制型”领导风格为“愿景型”、“民主型”和“辅导型”相组合的方式，在充分沟通的基础上切实发挥团队领导的作用和能力。（3）转变原有的机会主义倾向，切实从培育组织自身核心竞争力的角度出发来面对和迎接利润水平不断下降的微利时代，设立积极有效的激励机制，以大力鼓励和实现组织本土化的创新，积极从组织自身的角度实现微利时代的成长。（4）改变以前那种直觉性的决策方式，充分利用现代管理决策科学，切实发挥团队决策和参与式决策的作用。只有这样才能在竞争日益激烈、利润水平不断下降，商业机会正在不断减少的现代商业环境中获得生存和发展。