沈　洁

摘 要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。

关键词：多元化战略；协同；竞争优势

中图分类号：F272.3 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06

自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。

虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。进入20世纪80年代后，多元化战略的思想开始越来越多地渗入到了中国企业成长的路径选择之中。除了利用多元化经营所带来的规模经济、范围经济实现成本节约（Chandler，1990）、降低风险、以及利用更完备的内部信息、审计制度、激励制度更加有效地分配资金的目的之外，作为发展中国家，中国企业还有着一些较为特殊的多元化动机。比如，由于相对购买力较低，中国企业在某一产品上的发展空间有限，企业为寻求发展就不得不开展多元化经营；由于政策的稳定性和连续性较差，中国企业将面临更大的经营风险和不确定性，为了分散风险，企业也会趋向于选择多元化；受传统观念的影响，为了方便资产的继承和分割，中国的许多家族制企业往往会选择多元化的成长方式（Nachum，1999）。与此同时，一些学者研究发现，在诸如中国等东亚国家，控制性股东的利益侵占也是多元化实施的动机之一（Claessens，Djankov，1999）。①中国一些学者从代理理论的视角指出，由于控制性股东在上市公司中的控制权比例较低，股权制衡作用较大，因此中国许多企业利用多元化经营这种隐蔽方式进行利益侵占的动机较强（辛曌，2006）。此外，中国一些地方政府一度热衷的“拉郎配”行为也使得一些企业不得不走上了多元化的道路。

尽管各种多元化战略理论已经为企业的多元化经营提供了不同的视角和分析方法，然而伴随着企业多元化的历史进程，我们也可以捕捉到贯穿于学者们在多元化战略研究方面的一条重要线索——“协同”。无论以何种理论分析为基础，在企业多元化经营的过程中，能否获取真正的协同效应正是企业多元化战略成功与否的诸多关键因素中的一个。由此，对多元化战略的协同效应进行探讨和分析不仅十分必要，而且，对于正处于快速成长阶段且纷纷寻求多元化经营方式的众多中国企业来说，这也是一个很有意义的课题。

一、对“协同”的认识和研究

1973年，联邦德国的赫尔曼·哈肯因在对系统的研究中发现不同系统之间共同存在着同一系统要素之间的协同现象而创立了“协同论”。而美国的战略管理大师安索夫则是从经济学的角度较早地指出了协同的含义，他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济所带来的收益，包括其他一些比较抽象的收益，如“经理的协同”（Ansoff，1957）。日本学者伊丹敬之对此提出了不同的看法，他认为通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式不是真正的协同效应，而只是一种“互补效应”，只有当公司开始使用它的隐形资产时才有可能产生真正的“协同效应”，并且由于这种协同效应很难被对手复制，因而可以给公司带来更为持久的竞争优势（Hiroyuki Itami，1987）。1985年，波特在刚刚发表的《竞争优势》一书中不仅重申了“协同”的重要性，而且用大量的篇幅分析和论述了各种“相关性”及如何实现“关联”的问题。显然，波特这种以价值链的分析为支点对业务单元之间的关联进行研究的方法为企业准确识别组织内的协同机会奠定了基础。到了20世纪80年代末，强调内部独特能力的企业资源观的盛行使得组织内部业务单元之间的协同关系再次成为战略管理的焦点。与此同时，能力理论也强调，由于企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将它们应用到最终的产品和服务上，而这些效用的发挥又依赖于企业行为的整体协同，因此，以动态眼光来看待并建立不同业务单元之间可以共享的技术和能力就应当成为成功企业的主要战略目标。

然而，目前人们对多元化战略中协同效应的研究尚处于一种“范式前状态”（pre-paradigmatic state）。由于对协同效应缺乏十分清晰的理解和一致的认识，不仅多元化的协同效应理论至今仍停留在社会学家默顿所指出的、介于抽象的统一性理论和具体的经验型描述之间的“中层理论”（theories of the middle range）阶段（Merton，1968），还无法对现实问题提出理论解决的终极办法。而且，既然协同效应不同于将各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现，而是一种通过相关性、共享等方式联结起来的企业整体业务体现，因此，企业和学者仍需携手对其进行更深入的分析。

二、在多元化战略中获取协同效应的源泉

从大多数企业目前的运营和发展来看，协同效应不但已愈来愈频繁地成为了企业在推行多元化战略时所关注的一项重点内容，而且也是许多企业在进行业务剥离、业务重心调整或重组等决策时所考虑的关键问题之一。虽然从协同效应的内外结构维度看，企业既需要与外界互动适应以实现内外协同，也需要获得内部各业务单元之间相互匹配的内部协同。本文对多元化战略的协同效应的研究重点则主要集中于对企业内部协同效应的分析上，而且在这一方面，很多学者也都从不同的角度进行了分析和探索。

（一）业务行为的共享能够带来协同效应

关于多元化战略所产生的协同效应，一种常见的观点是：由多元化经营所带来的职能业务成本的分摊，如共享价值链上的设计、生产、销售、送货及服务，就是一种重要的协同。这种协同效应是一般意义上的协同，是一种在相似条件下通过共享资源而获得的“类租金流”，如利用共享的营销和分销网络以增加收入的销售协同、通过统一采购以降低原料成本的采购协同、通过共享产品和加工工序的改进而产生的技术协同等。企业获取这种协同效应的程度主要取决于：首先，价值链中的哪些环节最容易在多元化企业内部形成规模效益和竞争优势；其次，每一个环节在价值链成本结构中的重要性；最后，职能业务成本在企业内各业务单元间的分摊程度。在《PLMS原则：战略与绩效》一书中，巴泽尔·罗伯特和加里·布拉德利指出，研究开发和市场营销成本是最容易在企业的多元化经营中显现出规模效应的，由此在企业实施多元化战略的进程中较容易体现出营销和研发费用的扩散效应。此外，由于生产和采购成本通常在成本结构中占有较大的权重，因此企业在这方面的协同效应也是较为明显的（Buzzell，Gale，1987）。

（二）资源的共享能够带来协同效应

相当一批学者认为，对有形资源和无形资源进行共享往往能够为多元化企业带来运行成本的降低、个体创新能力的提高等益处。比如，利用规模经济，企业可以通过不同业务单元在生产设备、研究开发或其他服务方面的资源共享来降低成本，实现协同效应；通过专业技能或专有知识的共享或转让，企业可以使各业务单元在生产、营销、管理或其他领域获得更新、更好的运作方法；通过沿纵向价值链发展起来的多元化，企业还可以凭借对原材料或销售渠道的有效控制来获取协同效应。这种因资源的共享而取得的协同既可以促使多元化企业更加高效地利用已有的资源，②也可以促使企业的积累性知识不断循环、增强并得以平衡。因此，它体现了协同效应的价值创造维度，也是多元化企业保持创新和竞争活力的源泉。

然而，通过对组织资源协同机制的分析，我们不难看出，虽然企业内有形资源的协同将有助于多元化企业实现规模经济效应和范围经济效应，无形资源的协同亦能在多元化企业中创造出学习效应，但是企业所拥有的各种有形和无形资源只是为多元化经营中协同效应的发挥提供了可能，而真正把各种资源运用于新业务单元中，从而实现低成本、高效率的扩张仍需依赖组织的协同能力（戈亚群，刘益，李垣，2003）。此外，在企业推行多元化战略的进程中，并非所有的资源都能够在企业的多元化经营中产生协同效应。总的来说，只有部分有形资产（如房地产公司独具地理位置的土地）、无形资产（如品牌声誉、企业形象和雇员的忠诚）及组织能力（如供应链）、管理经验等才是能够在企业的多元化进程中发挥协同效应的主要资源（Barney，1991）。而且，从长期竞争优势的获取来看，在多元化经营的过程中，除了应注意准确把握共享资源的价值以外，企业还应特别关注那些有价值的资源的移植问题。这是因为多元化企业的各个业务单元所处的竞争环境和行业特点往往不尽相同，即便是相同的资源，在移植之后其价值也可能会发生改变。与此同时，在新行业中开展业务所需的资源组合与企业原有行业的资源组合常常不同，因此实施多元化战略所取得的协同效应也将会在一定程度上取决于移植资源的数量以及资源移入新行业后重新组合的有效性（张金华，2004）。

（三）内部资本市场的形成能够带来协同效应

如果我们从财务管理的角度对多元化战略的协同效应进行分析，就会发现，当企业推行多元化战略时，由于多个业务单元需要为争夺资源而展开竞争，特别是当不同的业务单元都拥有一定的投资机会时，企业为追求整体的利益最大化，常常需要将各种投资机会可能产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。如此，资金的再分配使得企业内部实际上形成了一个资本市场。由于在内部资本市场上比较容易获得质量较高的信息，因此企业完全可以对投资项目进行优选，灵活地实现内部资源的跨项目流动，从而提高企业内部资源配置的效率。通过对内部资本市场上的现金流进行有效的整合，这一资本市场的存在就可以使企业获得整体的财务协同效应（周业安，2003）。

（四）基于核心能力的价值链管理能够带来协同效应

如果我们再换个角度——从价值链管理的视角对协同效应的来源进行分析，一个结论就会浮出水面：既然每一个企业都是由设计、生产、营销以及对此起辅助作用的各种活动构成的集合，并且所有这些活动都可以用价值链表示出来，价值链的各个环节之间又是相互关联、相互影响的，那么，在多元化的实施过程中，我们通过对价值链的分析和管理所获得的业务单元之间的有益关连，不仅能够提高个体业务单元的竞争力，而且也能够进一步改善“集体”的竞争力，即因“网络关系”的构建而形成的“结构性竞争力”（刘国光，张其仔，李俊，2001）。

因此，企业如能运用现代管理思想、方法及信息技术、网络技术和集成技术，围绕核心产品、核心技能、核心企业将内部的不同业务单元集成起来，以增加整个价值链的效率为目的，实现对整体价值链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，那么，该企业的价值链不仅可以充分发挥出协同的优势，而且这种协同还能够帮助企业内的各业务单元共同演进，最终提升企业的整体竞争优势（赵灵章，2006）。

三、协同效应的获取也会产生成本和风险

尽管多元化战略所带来的协同效应不仅在学者们的理论探讨中经得起一定的推敲，而且在相当一部分企业的实践中也的确收到了预期的成效。然而，基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，协同效应的实现也并非唾手可得、易如反掌。在某些情况下，为了在多元化战略的实践过程中构建和落实所期望的协同效应，企业甚至要付出相当大的成本和代价。比如，为了共享资源、实现协同，企业内部各业务单位必须在作业计划、确定工作重点及解决问题等方面进行协调，这就产生了时间、人员、资源等方面的协调成本；有时，为了共享一项活动，各业务单元将不得不按某种一致的方式进行运作，由此又产生了妥协成本；③在获得协同效应的同时，多元化也会使得管理跨度加大，不同业务单位之间的关系趋于复杂，从而导致内部交易成本和信息不对称程度的增加。由此，在对协同效应所取得的营业收入的增加、产品成本的降低等要素进行考量的同时，企业也不应该忽视协同成本的存在。

此外，鉴于协同效应所表现出来的“双刃剑”的特点，在多元化战略的推进过程中，当企业精心构建的协同不能产生正面效应的时候，反而有可能会产生负的协同效应。比如，基于企业多元化业务单元间已形成的网络关系，某一业务单元的产品或服务的不良运营将会直接损害其他业务单元的产品或服务本来所具备的竞争力；再比如，如果企业误将普通资源当作新业务单元中协同效应和竞争优势的来源来开展多元化，那么企业就很有可能在“获取协同”的自我陶醉中贸然进入自己根本无法获得优势的业务单元而损失惨重。

四、如何在多元化战略中更好地获取协同效应

实际上，为了在多元化战略中更好地获取协同效应，企业完全可以将各位战略学家在多元化战略协同方面的研究成果进行融合，从而找准努力的方向和实施要点。如在图1中，战略管理中的资源论、能力论及价值链的分析方法都体现出了一定的价值和作用，也就是说，在多元化战略的推进过程中，企业必须关注战略“情景驱动”（context-driven）的本质，将战略主体与战略客体、战略理论与战略实践结合起来，并结合多元化战略的不同阶段，灵活地运用建构主义与实证主义的研究方法，以获取令人满意的协同优势。

（一）客观地评价可供多元化的资源，对有价值的资源进行持续投资

拥有有价值的剩余资源是企业实施多元化经营的前提条件，也是在多元化战略中获取真正的协同效应的基础。因此，企业在实施多元化战略前，必须对其剩余资源进行客观、准确的评价，如货币资金、借款能力、设备利用率、现有技术的先进程度、品牌的知名度和美誉度、研发能力及管理经验等，进而找出能为企业多元化诸业务单元带来竞争优势的资源。④而且，为了使企业在涉足多元化经营后仍能拥有持续的竞争优势，预防资源贬值所导致的协同作用的削弱，企业还必须对有价值的资源进行持续投资。如果只将投资重点放在对当前部门的利润优化上而不重视对企业资源的投资，那么，一旦当前利润部门效益下滑，不仅该业务单元的发展将受到威胁，而且企业多元化战略中的协同作用也将丧失存在的基础。

意欲实施多元化战略的企业还应该意识到，除协同能力外，影响企业竞争优势的因素还有企业的控制能力和创新能力。因此，在实施多元化战略的过程中，企业不仅要积极施展其控制才能，尽可能地使那些有价值的资源能够在业务单元间顺利移植，而且还要努力使这些资源在移植后能够通过创新能力的发挥衍生出更高的价值。

（二）善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式

虽然在同一战略业务单元内部也存在着业务流程不同环节间的协同，但是协同效应主要还是存在于多元化企业的各个业务单元之间。然而在实践中，一些企业只是为“多元化”而多元化，他们总是急于扩大企业的业务范围，而那些新开辟的业务单元与原先颇具优势的业务单元往往并不存在价值链上的协同关系，甚至连最起码的关联也令人无处寻觅。可以预见，如此多元化的结果充其量只是暂时地、在一定程度上分散了企业的非系统风险，最终，对于企业所独有的、具有竞争优势的资源而言，协同效应的缺失将很容易使得新开辟的业务单元失去“扎根”的土壤。因此，在多元化的过程中，高层管理者必须练就“慧眼识金”的真功夫，善于识别高回报的协同机会。

当然，我们也能意识到，即便有了良好的协同机会，企业的新老业务单元之间也必须构筑起恰当的协同方式，才能使企业的多元化之路更加顺畅。在一些传统企业中，由于缺少对动态竞争态势的分析和预见，各业务单元之间的协同网络往往过于“密集”，以至于很难进行调整和变通。不难看出，这种已经被固化了的协同反而会限制企业各业务单元的的适应能力和灵活程度。而与之相反，一些对环境变化十分敏感并执著于“业务单元共同演进”的多元化企业的管理者们则常常乐于在业务单元之间频繁地重构协同。由于协同持续的时间很短，多元化的优势自然很难充分显现，而且在此情形下，多元化战略的稳定性要求也很容易遭到破坏。所以，对于大多数多元化企业来说，寻求正确的协同类型、确立恰当的协同程度与寻找高回报的协同机会几乎是同等重要的战略问题。

（三）实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围

协同效应虽然能够促使多元化企业整体利益的提高，但同时可能也意味着低收益部门利益的恶化。如果没有科学的业绩考核制度及适宜的协同氛围作保障，企业各个业务单元经理参与协同的积极性必然难以被激发。因此，在对各业务单元的业绩进行评价时，企业应以团队能力、整体利益的构建为指导思想，尽量使用一些客观的外部整体评价指标。

此外，由于协同效应在很大程度上要通过多元化企业内部的管理者、员工的沟通和协作来实现，因此多元化企业的高层管理者必须努力建设一个使各业务单元能够共同发展、相互协同的组织架构和流程。例如，当他们在各事业部巡视时，就应该时刻牢记并充分发挥其“媒介”的作用，创造条件让事业部级别的管理者们在一起进行讨论，以便寻找协作机会并确定公司内部各业务单元之间的最优组合。

最后，由于企业文化可以同时且无成本地应用于多元化企业的其他各业务单元，而且组织文化所具备的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征也能使企业在多元化经营的条件下获取持续的竞争优势，因此，企业在多元化战略的推进中培育“追求和谐、崇尚协作”的文化是十分重要的。也就是说，即使是在日常管理中，企业也应在构建共同远景目标的基础之上，加强业务单元间的交流与学习、竞争与合作，从而使得企业各业务单元的内在价值在合作竞争的协同氛围中被激发出来，以协同性的价值创造更好地实现多元化战略的协同效应。

注释：

①在企业集团中，由于控制性股东的绝对控制权造成了控制性股东与中小股东之间的代理问题，控制性股东会利用控制权与现金流权的分离，采用多元化经营等手段实现对中小股东利益的侵占。

②对此，学者彭罗斯曾经指出，由于企业内的职能分工设置要优先于资源的使用方式，因而当企业规模较小时，企业内资产的不可分割性与不平衡的使用会使得企业内部存有大量的未充分利用的的资源，随着多元化战略的实施、企业规模的扩大，这些未获利用的资源潜力将在企业的成长过程中逐渐释放，且资源的利用效率也将进一步提高（Penrose，1959）。

③例如，当各业务单位的产品规格、重量、交货周期及对交货时间的敏感性大不相同时，共享同一个后勤系统就可能导致每一业务单位都不适合的情况。

④巴尼认为，产生竞争优势的资源必须具有四个特征：有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在“战略性同等替代物”。

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责任编辑：艾岚

责任校对：涵 育

Analysis on Synergy Effects in Diversification Strategy of Enterprises

Shen Jie

（School of Management, Anhui University of Technology, Maanshan 243000， China）

Abstract： Diversification strategy is the kind of strategy which enterprises tend to adopt when reaching a certain scale and level. The synergy effects in diversification strategy have always been an important thesis in the circle of theoreticians, and at the same time, a key problem that high-leveled managers in enterprises concern. To acquire better synergy effects, we should evaluate the resources which can provide diversification subjectly, know how th find the high-repayment choice of synergy, choose the correct synergy method, encourage scientifically and create the suitable synergy organization and culture.

Key words： diversification strategy; synergy; competitive advantage