反思篇

裁员并不是一个轻巧、随便就可以使用的控制成本工具，在全球经济动荡的当下，如何巧用非裁员的办法来控制、降低企业成本，也是所有企业主需要慎重思考的问题。

裁员不是渡过难关的救命稻草

风暴来临，谁也不能置身事外，应对危机是公司老板和员工的共同责任。从太平洋彼岸刮来的金融风暴，对中国实体经济的冲击有明显扩大的趋势，在从金融业、制造业蔓延至其它行业的同时，一份大裁员名单也十分火爆的在网络上风传，当下，裁员似乎成了企业渡过难关的救命稻草。

裁员就能使企业走出危机吗？作为企业高层，在对待裁员这个问题上，应有深刻而清醒的认识。

首先，裁员应是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射。没有说哪一家企业一直处在上升期，企业的调整发展是一种必然规律。在不景气情况下，曾经的战略已经不能顺利实现，企业必须要调整经营。这时，最重要的是保持冷静而不是盲动，认真考虑组织的未来，企业的任何行动都必须有清楚的战略导向。

其次，在未来发展方向、未来发展战略尚未清楚的前提下就开始裁员，势必会给组织带来更大伤害。

在裁员过程中，一些对组织有价值的员工也可能会被一刀裁掉，这对企业来说损失很大。有人把裁员比喻成壮士断腕，如果真是那样，断了腕的壮士能够活下来吗？或者，能够活下来，但那还是个壮士吗？

事实上，裁员对企业和个人来说都会带来伤害。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业传统、经验、知识的载体，许多人还具有强烈的组织归属感。如果是因为暂时的困难而失去这些宝贵的人力资产，对企业的未来必定会有极大的消极作用。

那么，危机四伏的当下，企业又该如何用其它的措施来替代裁员呢？

不裁员五大招数应对生存危机

招数一：开源节流

所谓「开源」，无非是研发新产品，开拓新市场；而「节流」则是通过企业内部结构的调整，一方面降低成本，提升效率；一方面减少产出以适应需求量萎缩的市场变化。

当财务报表不理想时，最高决策层需要认真分析成本的来源，根据分析结果制定切实可行的降耗计划。其实企业能够节省成本的地方很多，例如，库存消耗、日常的水、电、电话、招待、交通等费用，虽然能省下来的费用是有限的，但是这却能在全体员工中间培养共识，共渡难关，激发士气。企业还可以通过降低原料和成品的库存，节约各项制造费用等开支。

招数二：流程重组

降低各项费用通常都会伴随流程重组，而这个词就是在上世纪八十年代经济不景气的情况下诞生的。根据Hammer与Champy的定义，「流程重组就是对企业的管理流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的成就」。企业完全可以把这次困难当成认真思考、系统提升的机会。应该说，在经济高速成长的时候，企业的发展多少有一些粗放型的状态，对于外部环境的风险和内部环境的优化考虑不充分，在享受成长的欢乐时忽视了外部风险，也忽视了内在环境的强化。不可否认，覆巢之下，岂有完卵，萧条状态下，绝大多数组织都会受到伤害，但毋庸置疑，那些内在环境优化的组织更能够承受外部灾害的打击。

招数三：查余补缺

一些企业通过实施人力资源整合策略——「查余补缺」，把集团内部需要缩减的人员和岗位，与分公司或其它部门需要增加编制的岗位和人员联系起来，在征得本人同意后，通过内部转职的方法，向有需求的岗位派送人员，成功地避免了规模性的裁员。

招数四： 与专业派遣公司合作

在经济性裁员上，企业选择与专业的派遣公司合作，这种方式达到了「一箭多雕」的效果，尤其在中高级人才上，平衡了人力成本收支、供需之间的关系。具体的方法是：企业在征得本人的同意后，将已雇佣的人员委托给派遣公司，根据业务需求和不同的时间段，通过派遣公司获得这些人才。企业只要支付使用时间段的人力成本就可以了，这样既降低了长期固定成本，又为其它中小型企业创造了条件，以较低的成本就得到了所需的高级人才。同时也保证了被裁人员的薪酬不会因减亏缩水，而是有所增长，保持了其持续性的工作热情。

在整个过程中，派遣公司与企业（用工单位）之间构成了「人力供求」的协作关系。派遣公司的「仓储」，避免了人员冗余带来的闲置浪费，降低了营运成本。

招数五：减薪、裁减临时人员

先从高层主管开始带领减薪。企业经营不善，职位越高的主管责任越是重大，减薪幅度也应更大。但在做法上，应先与员工沟通，亦可「先扣后补」，即将来企业经营情况好转后，发回先前扣除薪资部分，并加计利息。

此外，许多组织内部都有承担很大责任的临时人员，在裁减临时人员后，工作内容必须要重新安排，尤其是要对组织内部的正式员工进行培训，并端正他们的心态。因为，他们必须要面对曾经不用做、不愿做的工作，而这些工作往往是条件艰苦、劳动强度较大的工作。