花钱打造的IT系统到底做了多大贡献呢?虽然IT能用了，但还存在一些遗留问题，下一步怎么走?

来自企业的声音

IT价值并不仅仅在于省下多少钱，而是能否配合适应以及促进企业的发展。策略性使用IT影响到IT能为企业带来多少价值。

——佳通集团前CIO陈维青

IT评估，信息化建设中的重难点

在企业战略执行保障体系(SISS)的技术支撑系统中，IT规划、数据标准化、IT选型和实施相对来说都是比较成熟的部分，而IT评估与持续改进则一直是一个老大难问题。难就难在评估上，而评估的难点不是别的，就是确定如何去评估?用什么标准和手段去评估?而其重要性又不可小视，我们可以看到，整个企业战略执行保障体系(SISS)是由技术支撑体系提供支持的，也就是说技术支撑体系是基石。而基石铺得是否是地方，材料用得是否合适，厚度是否达标，都需要IT评估来验证。

特别是近几年来，国内企业信息化的建设和应用正逐步走向成熟，一些大型的企业其主要应用系统建设已经接近尾声。此外，一些在发展过程中逐渐崭露头角的企业也开始通过全面的信息化应用评估和规划来试图为企业持续性发展提供动力支持。然而企业在信息化建设过程中，总是会遇到各种各样、纷繁复杂的问题，比如CEO面对不断追加的信息化方面的投资，却看不到明显的实际效果，不禁对CIO产生质疑，最终导致信息化项目延迟、搁浅；企业的业务部门经常抱怨IT部门的支持不及时，软件不好用等等。

这些让我们不禁联想到几年前在西方国家关于“生产力悖论”的大争论。当时一些权威研究机构通过对本国企业IT投入及对生产力的促进作用的关系进行深入研究，结果发现企业大规模的IT投入并没有促使生产效率提升。关于IT与生产力的关系研究结论让人们大失所望，立刻引起了轩然大波。

企业信息化建设该如何摆脱困境?是功败垂成还是乘胜追击?全面、科学的评估信息化应用的成绩与不足，找出持续改进的目标和方法，可以说是一个明智之举。只有对企业信息化建设进行全面评估、发现问题并持续改进，架起管理和IT之间的桥梁，信息化建设才能真正地为企业战略目标的最终实现提供强有力的支撑和保障。

信息化持续优化，少不了全面的IT评估

企业信息化建设过程中，总是会出现各种各样的问题。有的企业出现了不同系统之间难以进行数据交换，形成“信息孤岛”的现象；有的集团企业总部看不懂分公司的数据，也不能在ERP中合并财务和业务报表；有的企业老板在某天突然发现每个业务员都能导出公司所有客户的信息；有的企业将IT服务全部外包，逐渐发现自己的信息化已经有些难以控制；有的企业的业务部门经常抱怨IT部门的支持不及时、软件不好用等等。

企业信息化过程中出现一次或几次事故，往往就会造成企业各个层面、各个部门对信息部门的负面观点，使得信息部门的工作进展越来越困难。

要找出这些情况的根本原因和改进方法，将目光离开日常工作的烦扰，全面地进行IT评估是一项不错的选择。从信息化对企业战略目标的支撑作用、业务特点对信息化的核心要求、IT规划的执行情况、IT项目的管理能力、IT运维的规范程度，甚至包括IT人员的职业发展等多方面进行对比分析，明确成绩与不足，找出改进的方法，建立持续改进的机制。在评估过程中，确定信息化投资与企业业绩之间的平衡点，让企业领导了解信息化的价值和信息化过程中资源投入的重点，让整个企业在信息化工作各方面达成共识。

简单地说，全面IT评估和持续改进工作的价值可以归纳为以下三点：

第一，明确企业信息化应用的成绩和不足，找出持续改进的目标和方法；

第二，促进业务部门与信息部门之间的理解，对信息化应用的目标达成共识；

第三，让企业高层了解企业信息化的价值，确定资源投放重点。

IT评估，应与实施一路同行

IT评估不是实施完成后的一个阶段性任务，也不是出一份报告就完成任务。企业各方面因素都在时刻地发生着变化，我们需要在这个变化过程中不断停下来看一看，系统在实施过程中、在具体应用上存在着什么问题，进而考虑如何去改进系统。否则，如果只是一味地进行系统的实施，而不是去在实施和后续应用过程中发现其中存在的问题，最终可能会导致系统中途实施的瘫痪，造成严重的后果。

一个系统的上线，无论是在事前的规划、中期的执行还是在后期的定期检查和改进阶段，每一个环节都是至关重要的。可大多数情况下，人们往往是愿意去“做事情”，而不愿意去定期地评估、检查，更不要说总结和改进了。这一点在从事信息系统应用开发工作的人员身上体现得尤为明显，因为在目前的企业里，大多数信息部门的员工本身是技术出身，他们更乐意去埋头搞研发，却不善于发现问题、总结反馈。当今时代，信息系统面临着巨大的挑战，因为它有别于其他传统系统，技术环境的发展处于不断变化之中，如何同时兼顾技术应用和管理提升二者的关系是很多企业需要重视的问题。

总之，评价一个系统的成熟度，就是要看定期评审、持续改进这一环节，因为评审、改进环节是推动整个体系向前发展的关键。

IT评估后，莫忘持续改进

IT评估是总结，更是寄语和展望。关公是位传奇人物，既有过五关斩六将的风光，也有败走麦城的失败经历，即便这样也丝毫不影响他在人们心中的地位。信息化也是如此，有成功，同样也有挫折。成功了不能骄傲，因为信息化需要的是不断的改进。变化是一个永恒主题，无论是企业外部环境，还是企业内部状况，时时存在着变数。因此，取得了阶段性成功，也要进行评估和改进，不断提升企业的信息化水平，要知道，关公是先打了胜仗太骄傲才败走麦城的。当然，信息化建设遇到了挫折也不可怕，好比关公败走麦城，虽然付出了一定的代价，但我们还有重新来过的机会。失败是成功之母，我们从失败中吸取经验和教训，才能将信息化建设进行的更好，而不能一朝被蛇咬，十年怕井绳。

在取得了阶段性成功的情况下，评估更是为了总结经验，并找到更大的改进空间。即使基于初始的规划来衡量，企业的信息化是成功的，也不能志得意满。因为成功是暂时的，企业处于激烈的市场竞争中，环境在不断变化，企业的业务模式、流程、策略都需要随之进行变化。因此企业的信息化建设，要始终着眼于不断满足不停出现的新变化。定期地对信息化建设进行评估，基于评估的结果进行改进，使企业的信息化水平不断提升。

对信息化建设中的挫折，要力争通过评估找到解决的办法。企业要客观地看待信息化过程中的挫折，而不是知难而退。要认真分析挫折的原因，是主观规划或执行的问题，还是客观环境变化的问题，并进而确定出改进的目标和方向。可以说，信息化建设不可能一帆风顺，不断的纠偏必不可少。最重要的是，要坚持原先制定的战略目

标，坚定不移的持续推动下去，毕竟评估提供的不只是一份成绩单，更是后续的路线图。

不同阶段，IT评估重点大不相同

信息化建设的不同阶段，IT评估的目的是大不相同的，而IT评估的重点又是与评估的目的相关的，因此，信息化建设的不同阶段，IT评估的重点是有很大差别的。就和一般人找另一半一样，一开始是众里寻他，百般比较，心里设想一个梦中情人的标准；谈恋爱的时候则要看看是否能和谐相处，能否达到共度一生的要求；结婚后则是考虑怎样各自不断改进以实现长久幸福了。当然，这并不是说在第一阶段就不考虑未来的长期目标，这显然是不现实的，只不过长期目标的实现，总还是通过阶段性目标实现的积累来完成，来得更加扎实。

在信息化项目建设前，企业应当将重点放在基于核心业务的需求分析方面。也就是说以企业的具体业务需求为信息化项目规划提供依据，即由业务决定技术。在这个过程中，尤其需要避免目前一些企业在认识上的误区，即往往会比较关注哪项技术在自己的行业领域应用比较广泛、效果比较明显，就以此为依据来决定实施哪项系统。这种工具决定业务的本末倒置的做法本身就是不可取的。

建设过程中的评估应该以项目目标的达成为目的，通过将项目的现状与项目的目标进行对比分析，发现已经出现或可能出现的问题，进一步明确项目验收时应具备的条件。毕竟已经选择了适合企业需求的信息化软件产品，在系统建设过程中，除了要保证信息系统上线后能顺利步入正轨，满足总体的业务需求之外，还要着重解决和控制实施过程中的风险问题。在IT流程方面，企业需要逐步通过规范需求受理、IT项目管理体系，对IT项目进度、质量等进行有效管理和风险控制。同时，应注意是否保留了项目管理中的重要经验和知识。

建设后的评估工作，其工作重点应放在如何改进信息化项目的管理、如何进行信息系统优化和深化应用、持续改进的目标以及建立持续改进的有效机制。信息化项目之后的评估相对全面，一个是基于企业业务方面的评估，另一个就是从技术发展的角度进行评估。要在这二者之间寻找一个契合点，看看怎么去改进，从哪里突破才好。同时，企业还要特别注意IT运维过程中潜藏的风险。比如，IT类企业，通常几百人去管理一个系统，而一般的企业，就只有2、3个人来维护很大的一个系统运作，这其中的风险问题不可忽视。历史的人做历史的事，弄混了各个阶段的评估重点，信息化建设的过程控制，也就无从抓起了。

全面评估，跳出信息化来看信息化

IT评估的体系和方法有很多，每种体系都有其自身的长处和短处，根据企业的不同需求可能需要采用不同的评估体系和方法。

但是，目前多数情况下，IT评估仅仅是进行了信息化应用水平或项目实施方法的评价或评分。大多数企业对于信息化应用水平评估的关注程度，远远大于对信息化可持续发展能力方面的价值评估。并且多采用完全量化的评分方式，而量化的评分，如果缺少横向对比，只能是信息化水平或信息化能力的评价，而不是价值的评价，这样的评价结果难以说明企业信息化今后的工作重点的价值。比如，信息化建设对企业文化的影响，对员工工作积极性等方面的提高，对流程执行效率的改善作用，以及对企业具体业务运作细节的效率提升，甚至对企业业务模式带来的改变，这些都还没有在IT评估中得到足够的重视。当然，这些评估多数是定性评估，这的确给评估的手段和可信度带来了很大了疑问。但是，缺乏这些价值点的评估，信息化只能被看作为一种工具，这和信息化的初衷应该是有出入的。

另外，IT评估工作的目光还要放到如何指导企业信息化的后续工作上，评估是手段，改进也是手段，目的是发挥信息化投资的价值。在价值评估方面，企业的高层管理者应当将信息化投资的战略意义认识的更加透彻，如果高层管理者认识不到这个问题，IT部门的主管又不能主动地去找高管商谈企业未来几年的信息化发展计划，那么企业的信息化则可能只停留在信息化应用阶段，没有可持续发展能力可言。

所以，IT评估，不能只盯着信息化本身来看，必须跳出信息化，高层次、大视野。否则，受限的视野只能让评估的意义大打折扣。

借助第三方，保证IT评估的客观性

IT评估由谁来做最合适?这个问题本身并没有确切答案。企业可以自己进行这项工作，有的企业信息部门的年终总结就很像一个简单的评估报告。信息部门可以通过这种形式与业务部门进行沟通，达成共识。但是，这样也就意味着信息部门自己评价自己的工作，客观性显然无法保证。当然，如果由第三方专业机构来进行评估，则具有特别的作用。相对于企业内长期从事具体事务的IT部门而言，第三方专业机构既有广阔视角，又拥有长期的企业信息化评估方面的研究成果。且其第三方的角色，容易与企业各方进行沟通，所提供的观点是没有成见的、公平的、客观的，也更容易被企业内各方接受。毕竟，IT评估需要专业评估结构与企业内各有关人员全力协作才能得到好的结果。

不过，对于一般企业来说，只有当它发展到了一定规模的时候，才会去寻求第三方专业机构在这些方面提供帮助。为什么这样说呢?我们不去关心企业的IT部门有没有这个评估能力，关键是没有精力去做，因为他们需要对公司正常的业务运行负责，同时还要承担其他的一些应用项目推进工作。对IT部门来说，着眼眼前和未来的工作，肯定是优先于做看上去更接近回顾性质的评估工作的。

总结下来，IT评估上寻求第三方专业机构的帮助，会有以下几个方面的推动作用：

第一，专家具有广阔的视角，评价的角度更全面；

第二，专业机构一般会有一套切实可行的、有效的评价体系或方法来进行评估；

第三，俗话说得好，外来的和尚会念经，专业第三方往往更容易接受公司内部提出问题和意见；第四，正所谓旁观者清，专家的意见更客观，更容易让人信服。