黄　会

岗位价值评估是指依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据。岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。那么企业如何做好岗位价值评估，以保证其对薪酬体系设计的作用呢?笔者认为，需要明确以下四个方面的问题：

※岗位价值评估的前提是什么

※岗位价值的评估对象如何选取

※岗位价值评估小组的组织形式

※岗位价值评估因素怎么确定

评估前的四个明确

明确岗位价值评估的前提——在明晰岗位定位基础上的岗位分析

岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过岗位分析问卷、岗位分析访谈以及岗位说明书撰写几个步骤完成。良好的岗位分析是岗位价值评估成功的保障。一份完整的岗位说明书不仅包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。

明确岗位价值评估对象的选取——对关键性岗位和有代表性的岗位

岗位价值评估不需要对所有岗位都进行评估，只需要挑选一些有代表性的岗位评估即可，即所谓的“基准岗位”。基准岗位的挑选应遵循以下两个原则：

◆企业关键性岗位；

◆工作性质类似岗位应当挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需要挑选一个，其他岗位以此为参照。

一般而言，如果企业全部岗位加起来在50－80个左右，我们可以考虑对所有岗位进行评估；如果企业岗位较多，按照以上两个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。

明确岗位价值评估小组的组织形式——序列打分与合并打分相结合

在考虑基准岗位时，有一个因素也不容忽视，那就是岗位评估小组的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是选择不同序列的人只给该序列的基准岗位打分?笔者认为，这需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。

在分组打分时应当注意以下两个方面的问题：

◆科学合理划分小组

在分组打分过程中，需要将所有的基准岗位划分为不同的小组，按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门岗位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准岗位较少，可与其他关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。

◆确保打分客观性和公平性

分序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢?此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2－3个有代表性的岗位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位组成核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位组成核心组等等。由此，核心组的岗位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。

明确岗位价值评估因素的选择——遵循MECE原则

如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又能遵循各因素之间MECE原则(相互独立、完全穷尽)呢?通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际情况，笔者认为，岗位价值评估应当从以下几个方面进行。

岗位的工作投入、工作内容、工作产出体现到岗位的具体要求上，则需要对岗位任职资格、工作职责和工作贡献进行考察。

那么，形成岗位价值的这三个付酬因素，是如何分解为具体的评分指标的呢?现在我们将岗位价值评估因素具体分解为以下九个子因素。

◆任职资格付酬因素包含工作知识和工作技能两个方面，工作知识通过教育背景、工作经验和岗位所需知识三个维度去评估，工作技能则通过岗位所需的管理技能和人际沟通技能进行评估。

◆工作职责付酬因素体现为工作的复杂程度。工作复杂程度是指岗位在工作过程中解决问题的难度，它包括两个子因素，分别从广度和深度两个方面去考察，即解决问题的类型、分析方法和解决方案的复杂程度。

解决问题的类型：是指岗位工作所要解决问题的复杂程度，包括完全限定的工作、重复性的工作、复杂而不同的工作和复杂而多样的工作四种类型；

分析方法、解决方案的复杂程度：是指顺利完成工作所需要的分析方法的复杂程度，它是需要遵循既定流程就能处理问题，还是需要创新型解决方案等。

◆工作贡献是指岗位的工作结果对公司业绩的影响程度，它包括两个子因素：岗位影响程度和岗位影响范围。

岗位影响程度：是指岗位工作对企业核心业务的影响程度，战术影响(短期)或是战略性影响(长期)；

岗位影响范围：是指岗位工作所能影响到的直接范围，它仅仅影响到本科室工作，还是会对企业整体的效益产生影响等。

通过以上三个方面的分解，最终确定岗位价值的评估因素。

在三大因素的权重分配方面，由于岗位价值的评判依据是岗位背后的付酬因素，岗位工作最后总会转化为经济价值，因此在这三大因素的权重方面，笔者认为，工作投入、工作内容和工作产出的比重应为3：3：4，适当地向工作产出这个因素倾斜。

评估中的五大要点

通过以上四个方面的分析，岗位价值评估工作就已经基本准备就绪了，但在具体实施过程中，还需要注意以下五点：

一、培训在先。在每轮打分开始前，都需要对评估小组成员进行培训，向评估人员说明岗位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次岗位价值评估的基准岗位的岗位说明书进行讲解，让评估人充分了解各基准岗位的职责。

二、突出重点。岗位价值评估需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在技术研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应岗位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。

三、忽略个例。判断岗位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通岗位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。

四、综合评判。在对不同岗位价值进行评判后，需要根据各个岗位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各岗位价值的高低。

五、严格把关。岗位价值评估应该对评估结果严格把关，若出现打分结果与岗位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。

如果企业在岗位价值评估中，能够把握好以上几个方面，岗位价值评估就能真实地反映企业各个岗位的价值，岗位价值评估的结果将会真正对企业薪酬设计起到举足轻重的作用。