胡文龙

摘 要：挣值管理通过集成的基线计划和项目控制技术的开发促进了良好的项目管理，通过揭示传统项目控制中单因素偏差分析的不足，从而阐述了运用挣值理论进行项目进度、成本集成管理的有效性。深入研究了挣值管理的基本理论和对项目成本与进度集成控制的具体应用，最后提出应研究质量挣值以加快建立实用的挣值管理系统。

关键词：项目成本；项目进度；挣值管理；项目管理

1 引言

在现代项目管理的知识体系中，项目集成管理是一项具有综合性和全局性的管理工作，最受人们关注。项目管理是一个多目标的复杂系统，进度、成本和绩效一直是项目管理中的三大控制目标，但是对于进度和成本的控制与管理一般是分开进行的，往往由于不合理的资金安排导致工期的延误，或由于进度的风险造成资金困难。挣值法（Earned Value Method，EVM）作为一种项目集成管理的方法，可以将二者结合起来，提供了一种比较好的思路。

2 挣值管理

2.1 挣值管理的概念

挣值（Earned Value，EV）是专门用来度量和比较已完成和计划完成作业量的一个变量，它是挣值管理分析方法的关键因素。前美国空军参与“挣值管理”方法研究的Christensen博士对“挣值”的定义比较权威，他认为：“挣值是专门用来有效的度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量”。他同时认为，挣值作为一种项目管理的工具，可以有效的对复杂的项目加以控制。应用挣值法可以核对项目基准计划中的资源和成本分配，确定完成某一任务的具体责任人，并可追踪项目范围的变化以及该变化对项目进度计划和预算的影响。2.2 挣值分析法的基本要素

（1）计划值(Planned Value，PV)：为计划活动或工作分解结构组成部分需要完成的进度规定的工作分配并经过批准的预算。也成计划完成的工作的预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按计划规定应当完成的任务的预算费用，反映按进度计划应完成的工作量。一般来说，BCWS在实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS曲线也应作相应的更改。其计算公式如下：

BCWS=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qsj(i)

其中，玆璪表示预算单价，Q璼表示计划工作量，j表示某一预算项，n表示预算项数，i表示时段，m表示当前时段。

（2）实现价值，即挣值（Earned Value，EV）：在既定的时间段内计划活动或者工作分解结构组件的实际完工工作的预算费用。也称之为已完成工作的预算费用（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）。已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。其计算公式如下：

BCWP=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qpj(i)

其中，玆璪表示预算单价，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同报价单项，n表示合同报价单项数，i表示时段，m表示当前时段。

（3）实际费用（Actual Cost，AC）,也称为已完成工作的实际费用（Actual Cost of Work Performed，ACWP）。是指项目完成的工作量（包括全部完成和部分完成）的实际支出费用，与项目的预算成本无关。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。其计算公式如下：

ACWP=邋mi=1nj=1Rcj(i)′Qpj(i)

其中，玆璫表示合同单价，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同报价单项，n表示合同报价单项数，i表示时段，m代表当前时段。

实现价值BCWP与计划价值BCWS之差和实现价值BCWP与实际支出ACWP之差分别叫做进度变差SV和费用变差CV。即SV=BCWP-BCWS，CV=BCWP-ACWP。

图1 挣值管理方法示意图

BCWP和ACWP是在同样的进度（相同工作量）下的价值比较，反映了项目成本控制的状况和效率，BCWP和BCWS是在同样价格体系(预

算价格)下的工程量的比较，它们都是用货币量综合反映了项目进度和费用状况，各项活动的BCWS、BCWP、ACWP的累计值都画成S曲线、三者关系如图1所示。

2.3 要素之间的关系分析

项目执行过程中，费用和进度是相关的；如果压费用，资源投入就会减少，相应的进度会受影响；如果赶进度，费用有可能增加；但是，

如果工期过长，又会由于资源占时间长而使费用上升。费用和进度的关系如图2所示。

图2 成本与工期关系示意图

在项目的执行过程中，可以得到某一时点的计划价值、实现价值和实际费用的数据，根据这些数据之间的绝对差异，可以将挣值分析分为下列几种情况：AC>PV>EV，EV>PV>AC，EV>AC>PV，AC>EV>PV，PV>AC>EV，PV>EV>AC。由于基本参数相等的情况非常少见，因此排除三个参数中有两个或三个相等的情况，具体分析如下：

（1）AC>PV>EV，则SV<0，CV<0，说明项目的效率低，进度较慢，因为实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要用工作效率高的人员更换一些效率低的人员。

（2）EV>PV>AC，则SV>0,CV>0，说明项目的效率高，进度较快，由于实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，如果项目进展情况与计划的相差不大，则可以维持原状。

（3）EV>AC>PV，则SV>0，CV>0，说明项目的效率高，进度较快，因为实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要抽出部分人员，放慢项目的进度。

（4）AC>EV>PV，则SV>0,CV<0，说明项目的效率低，进度较快，由于实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要抽出部分人员，减少资源的投入，增加高效率的骨干人员。

（5）PV>AC>EV，则SV<0，CV<0，说明项目的效率低，进度较慢，因为实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，需要增加高效人员的投入。

（6）PV>EV>AC，则SV<0,CV<0，说明项目的效率高，进度较慢，由于实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，需要迅速增加人员的投入，加快项目进度，以达到项目计划要求。

在现代挣值管理中，为进一步跟踪项目进度，较好地揭示资金运用状况，反映项目的真实状况，通常采用相对偏差分析，以反映存在于各项任务上的具体问题，这就需要用到由上述三个基本值导出的另外两个重要指标：

项目成本绩效指标CPI=BCWP/ACWP和项目进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS。

对这两个绩效指标的综合运用有助于度量项目的绩效和把握项目的未来状况，假设项目保持目前状态并持续到完工，利用前面三个基本值就可以比较准确地对项目进行预测。根据国外对数百个项目进行的调查，表明两个预测公式还是比较实用的，预测的结果还是比较有效的，所以应用也比较广泛。

3 应用举例

某一工程包括6个工作包，计划工期是8个月，货币单位是元，其成本和时间如表1所示。

根据以上信息，可以依据表1与表2得出项目的计划价值BCWS；由实际完成进度和计划的预算价格计算出实现价值BCWP，即用项目的实际完成量的百分比与计划预算成本相乘即得；项目的实际花费在表3中已经给出，所以实际开支ACWP也得知。利用上面介绍的关于挣值原理的参数和公式就可以计算出各个任务的进度偏差SV费用偏差CV进度绩效指标SPI和成本绩效指标CPI，具体见表4。

根据上表可以对项目进行详细的分析。分析各个任务的成本偏差CV，任务A和E为正，要分析是什么原因产生了负偏差的形成，进而采取相应的措施降低成本；对于项目的进度偏差SV，任务A、B、C、E实施的比较好，任务D落后于进度计划，要是衡量费用的同时进行赶工，从总体上考察项目的进展，一般分析项目绩效指标，指标CPI是一个非常重要的绩效指标，它反映了项目创造的真实价值，总体上CP=0.96，根据项目预算来计算，每花1元钱只能创造出现在的0.96元的价值，到目前为止，项目成本超支；进度指标SPI=1.03，说明已完项目在进度上领先于项目的预计进度，需要保持这种进度。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文