彭移风　宋学锋

在我国经济快速、健康发展的背景下，各行各业对高级人才的需求也日益增加。这给猎头业提供了前所未有的发展机遇。但是，由于我国猎头业起步较晚、准入门槛较低等原因，目前的确存在诸如专业化水平有待提高、行业规范不健全等问题。这使得客户企业在选择猎头服务时顾虑重重。客户企业与猎头之间，尚存较多认识上的误区和困惑，距离两者之间的良性互动，仍有很长的路要走。

企业：“猎头，想说爱你不容易”

挖角之痛，难承担俗话说，人往高处走，水往低处流。但在被挖角的公司看来，其痛苦有时候足以让人“谈虎色变”。2005年，一家专为金融机构服务的猎头公司一年之内从中资机构挖走了20多位中高层管理人员到外资银行工作。2007年10月，上实发展前总裁卢铿被猎头公司挖角至海尔地产，出任青岛海尔地产董事长兼首席执行官一职。大型连锁集团家乐福也饱受挖角之痛，其20多名高管被北京华联接二连三地挖走。包括家乐福前华北大区总经理罗俊，现担任华联综合超市副总，甚至华联综合超市董事长陈耀东也来自家乐福。

在被挖角的企业家们看来，一方面是自己正在重用的人才突然在竞争对手的公司上班、自己公司的客户资源遭受侵蚀；另一方面是当年的“手下败将”——自己的竞争对手，此时却如虎添翼、飞速发展!这种痛苦往往是企业家们难以承受的。而猎头，正是这类故事的幕后推手。即便是知名大企业对此类挖角行为，也颇为重视。如美国微软董事长比尔·盖茨就曾不无担忧地说，“谁要是挖走了微软最重要的约占20％；的几十名员工，微软就可能完了”。“挖角”之痛几乎每天都有人在品尝。

费用高昂，难接受惠普董事会为聘请新一任CEO，曾付给雷诺仕猎头公司(Russell Reynolds Associates)400万美元的佣金；2005年7月19日，Google宣布任命李开复为全球副总裁兼中国区总裁，同时负责组建(中国)产品工程研究院。这一消息吸引了全球媒体的目光。猎头界盛传美国的海德思哲猎头公司为此赚了高达1.3亿美元的佣金。还有其他一些事例，都使得人们对猎头费用之高有了些许认识。

国内的猎头服务费用水平又是怎样的呢?目前，一般在职位年薪的20-30％之间，一般不低于3万元人民币。当然，这对那些实力雄厚的大型企业而言，承担起来并无多少困难。但对于大量急需高级人才的中小型民营企业来说，高昂的猎头费用已经成为他们选择猎头服务的重大障碍。

机构众多，难选择杭州的一家外贸公司急需一名行政总监，招聘广告一经发出，旋即就有十余家猎头公司来电来访，都声称能找到合适人选，报价范围从几千元到几十万元。该选择谁呢?

尽管我国猎头行业发展迅速，各具特色的猎头服务机构纷纷涌现，但真正的专业猎头机构并不是很多。也就是说，很多所谓猎头公司并不能为客户提供专业的猎头服务，它们只是一种游离在专业猎头边缘的“野猎头”。“野猎头”的存在也自有其存在的理由。毕竟，在中国出得起动辄几十万元服务费的企业并不多，多的是急需高层次人才的数目巨大的中小型民营企业。所以，在中国的猎头市场上，既有跨国猎头巨鳄，也有专业性较强的小猎头公司，更有为数众多的猎头工作室。在这些“猎手”面前，如何选择呢?是选择业务流程严谨和专业水准较高但花费不菲的专业猎头，还是选择反应迅速、操作灵活、收费低廉的中小猎头?这一度让很多企业难以抉择。

空降人才，难磨合应一位民营企业老板的委托，一家猎头公司为该企业推荐了一位非常优秀的职业经理人作CEO。最初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人对企业进行全面管理。该经理上任后不久，就在公司实施全面的规范化管理，并取得了初步成效。在所难免的，规范化管理触动了一些“老人”的利益。他们在不满之余私下向董事长汇报了一些真假参半的“事实”，使得董事长将信将疑起来。于是，过问的事情也逐渐多起来了。最终，该职业经理人因无法忍受朝令夕改的管理状况而愤然离职。尽管猎头公司为职业经理人争取到了一定的补偿，但就这个项目而言，无论是对企业还是对猎头公司来说，都是失败的。

在企业原有员工看来，被猎来的人才从天而降，又多是“高人”，容易产生一种距离感。这种距离感刚开始可能是一种美，不过随着“物理距离”地渐渐缩短，“心理距离”却越来越大。因为，“空降兵”的到来，原有的利益格局多多少少会受到一些冲击。既得利益者对新人总是心存戒备，很难对其稍有出格或不同于企业旧有规章的举动持包容心态。各种碰撞、冲突始终是彼此无法回避的课题。

长期合作，难信任位居上海的一家公司，在管理层做出重要战略调整后，为了尽快达到战略目标、抢占先机，遂委托当地的一家猎头公司为其物色一位市场营运总监和一位厂长。猎头公司经过半年多的努力，终于为其找到了合适的人选。但是，不久后该公司发现，公司的竞争对手竟然先于他们两个月就做出了市场反应，于是该公司怀疑是猎头公司泄漏了商业秘密，但又无证据，于是不再信任猎头公司。

企业认为，猎头可以为自己推荐人才，也可以再将其推荐给别的企业。优秀的人才既然可以被我猎到手，同样也可能被别人以更高价格猎走。这并非空穴来风。确实存在这样的一些猎头公司，刚刚把人才推荐给甲企业，但还没等其进入角色，又将其“挖”到乙公司，成了“倒头”。从猎头公司角度，其对客户企业了解地越深入透彻，也就越容易为企业寻找到合适的人才。但企业却认为他们知道得越多，商业安全上的隐患就越多。因此，彼此的信任问题，则成7摆在企业面前的又一道障碍。

猎头：“其实我也很受伤!”

猎头公司看起来很风光，接触的都是市场上的急需人才。尤其是那些高端猎头公司，它们经常和跨国企业乃至世界500强企业的人力资源经理们打交道，每笔单子的佣金也十分可观。但实际上也有难念的经，猎头公司之困不亚于需要选择猎头服务的客户企业。

多头“比才”，难成交一家猎头公司与当地某知名企业达成了一项服务意向：要为该公司物色一名技术总监。猎头公司认真分析了该岗位的职位要求，动用搜索网络，通过3个月的努力，终于找到了一位合适人选。然而，经过几次洽谈后，该公司宣称自己已经有了合适的人选。原来该企业同时与三家猎头公司签订了服务协议，该猎头公司，只不过是其中一家而已。最终，这家猎头公司仅获得了30％的前期费用。

由于猎头公司越来越多，竞争越来越激烈，有的甚至放弃了收取定金的做法，并对客户断言：“只要把职位交给我们做，肯定能找到合适人选，否则不收任何费用。”在这种形势下，有些客户企业干脆把一个职位同时交给几家公司来做，

谁先找到人就付钱给谁。大家知道，广告商为了寻找到最好的广告作品，采用“比稿”的方式招标。而客户企业这一招，可称之为“比才”。“比才”的直接后果就是各猎头们大打“价格战”，这将给猎头行业带来极为不利的负面影响。

充当调研员，为人做嫁衣某猎头公司接到一家新入行的房地产公司递来的大单子：该公司要高薪寻找一位总设计师、一位总工程师、一位项目经理。猎头公司接连推荐了几拨十分优秀的业内人才过去应聘，但该企业就是不接“绣球”。后来才知道，该企业无意招人，只是利用猎头公司，为其找一些业内顶尖的人才来了解行业发展状况和行业竞争者的情况。

猎头公司在各行各业有着广泛的人脉关系，又是人力资源管理方面的专家。因此，便有不少企业打着招聘的幌子，利用猎头公司的上述优势来打探各种业内信息、情报；还有一些企业以猎头公司推荐来的人才作为“试金石”，以检验自己企业内部人才的能力水准；或者在当企业经营业绩不理想，而又无明显缘由时，就利用猎头推荐来的人才追根溯源，免费用“外脑”解决自身问题。企业的这类行为，让猎头苦不堪言。

要求苛刻，难满足浙江的一家集团公司委托当地某猎头公司，为其寻找一位投资发展部负责人。除开出了较为一般性的条件之外，如男性、重点大学硕士以上学历、年龄在30岁以下、有5年大型集团公司投资运作经验，还从地域、血型、属相等方面作了种种限制。即便如此，这家猎头公司经过半年时间的努力，为其找到了一位合适的候选人。不过，经接洽后还是被拒绝了。理由是该候选人门牙太突出。真是令人哭笑不得。

不可否认，随着社会的进步，大多数企业都能树立正确的人才观，但仍有不少企业在用人方面误入歧途，由各种用人怪癖，可见一斑。有的企业则认为，猎头公司是万能的，什么人都能找到。于是经常能提出一些，在猎头看来十分稀奇古怪的用人要求，让人丈二和尚摸不着头脑。

暗渡陈仓，难预防一家房屋租赁中介公司请猎头公司找一名业务经理，该猎头公司从人才库中推荐了几名合适的人选过去，但对方均以各种理由拒绝了。半年后，该猎头公司无意中发现，其中的一个候选人已经在该公司上班好几个月了。

大多数企业是负责任的，也是讲诚信的，但也有企业存在不诚实行为。比如，有的企业与猎头推荐的人选见过一次面后，就惦记着如何甩掉猎头公司，直接与拟用人才接洽，以逃避佣金支出的成本；有的企业则使用“赖”字诀，说猎头推荐来的人才，原本就已经在他们的人才数据库中了或者说已有熟人推荐了；有的企业在面试后告诉猎头公司说此人没有通过面试，过一段时间以后又偷偷启用等等。类似不讲诚信的行径，令猎头公司叫苦不迭。

动机不良，难达成上海的一家猎头公司接到某大型连锁集团公司的一个单子。该公司指明让这家猎头公司去挖其竞争对手公司的一名店长。猎头公司接单后，充分运用各种资源，终于圆满完成任务。半年后发现，该公司已将这名店长辞退，又请另一家猎头公司去挖同一竞争对手的另一名店长。猎头公司终于明白，该集团公司是在“借刀杀人”，意在借猎头公司搞垮竞争对手。

大家知道，人力资源是企业保持竞争优势的关键所在。于是，有的企业为了确保自己的人才优势，以达到自己的经营目的，便采取一些“灰色”手段，“借刀杀人”便是其中一种。再如，一位做猎头顾问的朋友竟接到这样一个荒唐单：某公司的老总要求猎头公司去挖他们公司正在培养的骨干，以试验这些骨干是不是足够忠诚。真叫人觉得荒唐至极。但为了生计，有的猎头还是来单照收。这不仅毁坏了猎头公司的声誉，也有损于整个猎头行业的形象。

如何作到合共赢、良性互动

表面上看企业是甲方，猎头公司是乙方。但猎头公司拥有专业的人力资源管理专家团队，具有专业的情报检索系统和广泛的人脉关系，从这个角度来说，猎头公司是甲方，企业是乙方。无论甲方乙方，合作才能共赢。而以下几点正是合作的基础所在。

摆正位置没有对人才的需求、没有人才的流动，就没有猎头公司。而没有猎头公司的良好服务，企业也很难方便、快捷地找到优秀的人才，当然，也就得不到潜在的由人才创造的价值。因此，对企业而言，应将自己的位置放正，尽量配合和支持猎头公司的工作，让猎头公司的优势得到最大程度的发挥。企业不要认为自己就是上帝，抱着占便宜的心理克扣猎头公司，甚至恶意利用猎头公司。对于猎头公司而言，则需要站在客户角度思考问题，发现其真正的需求，以为企业引进真正适合的高素质人才，让企业感觉到其付出的每一分钱都是值得的。另外，猎头与客户企业的关系是服务与被服务的关系，不是主人与仆人的关系。因此，猎头公司要有自己的原则，不能一味迎合企业的需求。否则，毁了名气和行规，吃亏的最终还是自己。

积极沟通这是取得良性互动的良方。在我国，一些企业的人力资源管理体系还不够健全，比如，没有完善的职务描述，更谈不上素质模型的利用了。因此，很多企业在做出聘用相关人员的决定之初，具有很大的随意性。此时的职位描述往往不能反映企业的现实需要。基于上述背景，“猎头”与客户企业的有效沟通，便成了猎头寻访合适人才的前提。对于企业来说，不要以为把人才引进外包给猎头公司之后，就万事大吉了。其实，与猎头公司保持积极沟通，对提高猎头的工作效率、及时发现和解决相关问题是十分必要的。

放眼长远一般情况下，对猎头公司而言，按照客户企业描述的要求去找一位合适的候选人并不困难，难的是“空降人才”真正融入所在团队并取得所在组织的信任。而猎头公司所拥有的专业的猎头顾问，大多也是人力资源方面的专家，在员工与组织融合方面有着丰富的经验，可以为企业提供智力支持。对一些企业来说，公司内部的员工的退出机制并不健全，而猎头公司则可以发挥专业优势，减少企业因辞退员工而面临的风险。比如，一个人在某个岗位上可能毫无建树，但经过猎头公司的专业指导和评估，换个岗位或工作环境，则可能成为人才市场上炙手可热的“香饽饽”，多方共赢，何乐而不为。因此，企业和猎头双方存在着长远合作的基础。当双方都把对方当作是长期合作的战略伙伴时，那种短期行为、不信任行为自然而然就减少了。长期合作关系的建立，有利于破解企业和猎头之间的信任危机。

绩效考核通常，猎头公司的服务费用分为定金和余款两部分，企业等到合适人选到岗后再付余款。这种方式固然爽快，但企业仍然面临着猎来的人才是否真正满足企业需求的风险。因此，对于企业来说，不妨对猎头公司来个绩效考核：在企业聘用猎头推荐来的人才之后，经过一定时期的考核，业绩优秀的，再付给猎头公司原服务费用的50—100％的超额奖励，业绩不合格的，则一分钱也没有。这样以来，猎头公司的工作积极性会大大提高，也有助于培养双方长期合作的基础，值得一试。