Ｗ·钱·金　勒妮·莫博涅

杰出的买方效用和无懈可击的业务模式并不一定能保证蓝海创意在商业上的成功。最后一个关键环节是良好的商业创意是否能为各方所接受。蓝海战略旨在挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人中间引发畏惧和抵触。这三种人是雇员、商业伙伴和公众。在勇往直前对新创意进行投入之前，企业必须通过教育那些畏惧的人来克服这样的畏惧。

雇员 不能有效地抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的。例如，当美林银行(Merrill Lynch)的管理层宣布开设网上经纪服务时，随着有关美林庞大的零售经纪部抵制与内讧的消息浮出水面，美林的股价下跌了14%。

在企业将一个创意公之于众之前，它们应该先通过公平过程与雇员沟通并教育他们，使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找办法，化解这些威胁，这样，尽管企业中人们在职位、责任、奖励上发生了变化，但每个人都是赢家。与美林不同，摩根斯坦利银行(Morgan Stanley Dean Witter & Co.)开诚布公地与雇员讨论企业面对互联网的挑战所应采取的战略。因为市场意识到摩根斯坦利的雇员理解电子商务项目的重要性，当公司最终宣布建立这个项目时，公司的股价上涨了13%。

商业伙伴 比雇员的不满更具破坏性的可能就是商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位会受到新商业创意的威胁而生出的抵触。SAP在开发新产品Accelerated SAP(ASAP)时就遇到了这样的问题。……