张炤虎

当我们把TPS从看板、拉绳、及时生产和工作小组这些工具中拿出来的时候，它的原则浮出水面，而这些原则正在被一汽丰田销售公司里的工作人员所应用和改进。这是超越TPS的理念，它是丰田模式的本地化。顾客第一的丰田销售模式其实正是来自于及时、高效的丰田生产方式，它是TPS在销售端的延续。

《商学院》：利用今年没有全新车型的机会，一汽丰田怎样做网络方面的提升工作，它的原则是什么？

董海洋：现地现物的原则是丰田销售模式的体现，就是要更多地了解市场上的实际情况。我们今年着重要做三件事：其中第一件就是要增强地区经理一级人员，我们称之为地区担当的执行力。比如在访店频次上，我们要求地方担当要保证每个月至少访问每家店两次，加上他的上级大区经理每个月每家店跑一次，平均到店面上几乎每个月就要有三次地区负责人的考察，了解用户需求和市场变化。沟通的频次能够得到保障。

再下一步，今年夏天我们考虑建一个经营支援室，因为国内的经销店投资方往往同时投资几个不同品牌，难免拆东补西，影响店面的现金流。我们这个支援室会随时考察每家店面每天的现金流报表、资产负债表，然后配合一汽、丰田金融公司，以及与各商业银行的合作，向这些经销商提供资金支持，每家店每个月的曲线监控我都有，这样就能保证持续地解决问题。

《商学院》：丰田从多渠道经营到今年开始整合渠道，变化的原因在哪里？……