赵大恒

人浮于事、效率低下是一些不景气的出版社常遇到的问题。2002年3月，当白泊从国家测绘局国际合作司司长任上调往中国地图出版社任社长时，面临的就是这样的情况。然而通过10个月的大刀阔斧地健全制度、奖勤罚懒、扭转风气，该社的工作已出现全新的局面。当僵化的体制一旦被打破，职工的激情竟具有如此的震撼力，以至于时隔数月之后，当白社长再次回忆起职工竞聘上岗的场景时，仍然会感动得热泪盈眶。

记者（以下简称记）：您刚上任时社里的经济状况怎么样？

白社长（以下简称白）：其实社里的经济效益还是不错的，但正因为效益还可以，许多非常严重的问题才被掩盖了。当时的情况是要么办事没有规则，要么就是有了规则不能执行，办事随意的例子处处可见。这是管理方面的问题。另外许多同志怕担责任，依赖心理严重，事事都要请示领导。结果社领导事必躬亲，杂事缠身，而许多中层干部成了管家，凡事只知请示不知动脑，很多部门负责人你问他三个本部门工作方面的问题他都答不上来。再一个严重的问题是内耗严重，部门间、同志间互相扯皮的现象时有发生，造成效率低下、人心涣散，要办成一件事非常难。

记：我听说告状的也挺多。

白：我们领导班子坚决支持并欢迎广大职工通过正常的民主渠道对我们的工作提出批评和建议，但這里的告状现象非同一般，可以说是乱告状。许多人由于改革冲击了自身不合理的利益，思想上难以接受，变成有事实要告，没有事恶意瞎编也要告，竭尽造谣惑众、恣意闹事之能事，挑拨干群之间、群众与群众之间的关系，到处复印传单、张贴小字报。上至新闻出版总署署长，下至路边骑自行车的，都是他们散发材料的对象，可以说影响极坏，严重影响了社里正常的工作秩序和经济秩序。

在一般人看来，这样的“家丑”是不可以外扬的。但是只有拿出勇气直面弊病、痛下决心，彻底的改变才会成为可能。白社长及社领导班子是这样想的，也是这样做的。经过长时间的酝酿及反复征求意见，一整套改革方案拿出来了。

白：我们的步骤是首先建立严格的规章制度，疏通正常的沟通渠道，实行社务公开，以刹住歪风邪气。为达到这一目的我们共采取了6项措施。一是实行职工代表大会制度，选出具有说服力的职工代表近90名，对涉及社内改革、发展、稳定的问题，不但要上社务会、党委会讨论，最终还要提交职代会上讨论通过；二是实行政务公开制度，做到经常性工作定期公开、阶段性工作逐步公开、临时性工作随时公开，逐步建立规范有序的运行机制；三是实行工作定期通报制度，增强工作的透明度；四是实行工作座谈制度，就社内有关工作和职工关心的热点、难点问题，专门听取职工的建议；五是实行社长接待日制度，规定每月的第一个星期五为社长接待日，任何人有任何事情都可以当面向社领导反映；六是实行举报监督制度，设立了意见箱和举报电话，群众可随时对社内违规现象、违法乱纪行为公正客观地进行检举揭发。

风气初步扭转过来以后，我们就着手进行调整生产组织结构，深化人事制度方面的改革，动员全社职工都积极参与进来。先是调整组织结构，将全部业务、管理部门归并为27个，明确职能分工。接着实行中层干部竞聘上岗。首先建立由各部门推举的79名职工代表组成的民主测评委员会，竞聘干部每人演讲10分钟，答辩5分钟，经测评委员会统一测评后，现场公布结果，再经公示考察后正式聘任，任期两年。

记：听职工们竞聘演讲的时候，是不是觉得他们真是提出了许多你们都没想到的好点子？

白：岂止是好点子。演讲的时候许多中青年干部痛陈社里的弊病，直言自己的主张。他们所表现出来的强烈的爱社热情和高度的主人翁责任感，让我们几位社领导听后都很受感动，很受启发，会议好几次都进行不下去了……

说到这里，白社长禁不住热泪盈眶。事实上这场改革真的让职工把心底的激情与想法都掏了出来。那热烈的场面让所有的当事人至今难忘。在49个中层岗位中，竞争最激烈的，6个人竞聘1个岗位，最少的也有1人竞聘，过程相当激烈。最终有10个原中层干部落聘，有9名年轻人走上了新的岗位，有10人由副转正，还有2人由正转副，幅度相当大。

记：大家付出了那么多的热情，可最终还是会有很多人落选，会不会对他们的情绪造成影响？

白：没有。我们的方案是经过反复征求意见的，而且全程公开，所以对于结果大家都心服口服。许多落选干部的态度是相当令我们感动的。他们说了，我们甘愿做改革的铺路石，这次没聘上不要紧，说明我们以前的工作没有做到家。聘上的也不要放松，2年后我们还要回来和你们竞聘的。

记：除了中层干部竞聘，还有其它的措施吗？

白：有。这次人事改革是全方位的。中层干部完成竞聘后，接着是职工的双向选择。部门领导、职工之间可自由协商，自主选择。每人都可选择三个岗位。对于关键的、涉及经济的和群众争议比较大的部门和岗位，我们坚持进行轮岗，两年一次，这样一来，不但各部门领导，就是普通职工也感受到了压力，同时又最大限度地理顺了关系，保证了各部门的高效运转。

记：光有竞聘机制，没有配套的分配激励机制恐怕也不行吧？

白：你说对了，健全职工激励机制也是我们改革的一个重点。改革后，我们将实行由基础工资、福利工资、岗位工资和效益工资4部分组成的新的分配机制，将职工收入与岗位责任和工作目标紧密挂钩，充分调动职工的积极性和创造性。而在改革之前，社里存在着严重的平均主义倾向。我可以举个例子告诉你问题严重到了什么程度。我们冲在开拓市场第一线以及编辑第一线的骨干的收入，和大门口值班人员的收入之间差距只有10%到15%。这严重挫伤了骨干职工的积极性。在这种情况下，积极工作的只是在凭责任心，更多的人情绪低落，同时人才外流现象也不断出现。经过分配制度改革，现在一线人员的收入达到了二线人员的一倍以上，不但社内职工有了干劲，那些当初闹情绪的外流人员也开始回流。

应该说，整个改革进程是紧凑而高效的。从2002年12月3日开始动员，到12月25日至30日分三批职工选岗，即先选骨干人员，再选基本人员，最后选剩余人员，整个过程不到一个月。虽然节奏很快，但由于方案已反复征求群众意见，非常成熟，因而总的过程相当平稳顺利。

记：纵观这次改革，您认为最大的收获是什么呢？

白：首先当然是关系基本理顺了，风气初步扭转了，大家的热情调动起来了。另外更重要的是这次改革还树立了这样一种意识，即一旦规矩建立了，领导也好、群众也好，都必须尊重它、服从它。权力也要受规矩约束。只有让规矩管人，一切才能规范化、高效率。现在，各个新部门已开始正常运转了。

记：内部关系理顺了，外部的压力又如何应对呢？我们都知道现在许多地方社发展也相当强劲，而地图类出版社的出版范围本来就有限。

白：创新。创新是惟一的出路。虽然我们目前在国内同行业的市场份额中还占据了相当大的比例，但保守是没有出路的，要想发展就必须不断创新。为此我们采取了许多措施。比如从前我们出版的地图册封面太陈旧、太落后，原因是美编分散于各个处室，常常互相扯皮，敷衍了事。为提高效率，这次我们把全体美编集中到一个部门，实行集中管理、内部竞争、工作量化，一个封面同时让3个美编设计，择优录取，必要时还引进外部竞争，从而有效地激活职工的创新动力。

在激发出职工创新动力的前提下，我们又强化了社内的资料管理。比如我们总共建了4个数据库，一个是“底图数据库”，一个是“地名数据库”，一个是“图片数据库”，还有一个是“符号数据库”。从前资料分散，各部门之间还互相保密，造成了编辑搜集数据的诸多困难。现在实行资源共享，不但查阅范围扩大了，查阅时间也大大节省，编辑人员可富裕出更多的时间去开展创新性的工作。

此外，原来我社的英文名称是China Cartgraplic Publishing House，现在我们改成了更符合英文习惯的SinoMaps Press；原来以专业内容为主的《地图》杂志，我社接手后也开始转向以科普为主，并正在运作创建一个新的期刊《地理与地图》。同时我社还提出了一个新的口号：“用地图，找中图。”这也是我们对社会做出的承诺。

记：在国际交流方面你们有什么想法吗？现在许多出版社为提高实力、抢占先机，都把一只眼睛瞄向国外了。

白：国际交流方面我们也做了很多工作。我以前是国家测绘局国际合作司的司长，2001年“国际制图大会”在中国召开的时候我是大会主席，以后的国际制图大会我们还要继续参加。我们现在正在积极申请加入“国际地图贸易协会”（IMTA），我们要利用这些有利条件积极开展国际交流。21世纪的头10年是我们发展的战略机遇期，这10年我们一定要抓住。到2010年，我们要力争实现经济指标比目前翻一番，真正地把中国地图出版社建设成为全国一流、世界闻名的出版社。