□文/贾 俊

（河南科迪乳业股份有限公司常温奶分公司 河南·商丘）

［提要］ 企业集团作为重要的市场经济参与主体，面临着复杂多变的外部环境、日趋激烈的竞争态势和迭代更新的技术变革。这就要求企业集团转变经营管理理念，创新预算管控措施，以集约交互式预算管控模式为立足点和突破口，发挥全面预算管理对人财物的综合调度功能及统筹平衡作用，进而推动企业发展方式从粗放式的广种薄收转变为集约式的精耕细作，有效助力企业集团稳健经营和长远发展。

一、集约交互式预算管控内涵及特征

集约交互式预算管控以“科学、细化、严格、激励”为核心理念，以涵盖范围广、贯通链条长、聚合数据强的信息捕捉和数据抓取为主要措施，充分发挥预算“定目标、调资源、控收支、考绩效”功能定位，强调突出预算“全面性、协同性、严肃性”价值特征，建立适应新形势的具有“集约化、协同化、效益化”特征的企业集团全面预算管理机制。

（一）以“集约化”工作目标为导向，提升资源调配管控能力。集约是相对粗放而言的管理革新，“集”就是指集合人力资源、供应链条、财务资源和管理风格等要素禀赋，进行统一配置运转；“约”是指在各类生产要素发挥功能的过程中，以科学测评投入产出效益为约束框架和限定条件，从而实现经营成本持续压控和产品品质持续提升，进而使企业集团集中核心力量获得可持续竞争的优势。

（二）以“协同化”工作机制为措施，强化信息聚合沉淀能力。协同化是把局部和细微的力量合理地排列组合和瓦解重构，发挥各类资源的互补效应和替代优势。协同管理的本质就是打破人、财、物、信息范式、管理流程等各类硬资源和软支撑之间的壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协同运营，通过对各种资源最大限度和最高效率的开发、利用和增值以充分达成共同目标。

（三）以“效益化”工作价值为遵循，整合组织结构执行能力。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种可变现的效益。以集约交互式预算为主线，贯穿财务与业务、顶层与底层、前端与末端，充分调动和激发企业集团各个战略单元、业务层级、责任部门和个体员工潜力和动力，持续巩固完善企业集团整体战略意图执行力。

二、集约交互式预算管控主要措施

以外部销售收入和内部成本耗费为预算双向起点，编制损益、资本、成本和现金流量预算，并逐级分解下达至末级执行单元，把握预算编制的事前预判，强化预算执行的事中控制，完善预算评价的事后分析，将实际完成情况和预算既定目标动态对照和逐项比对，及时指导企业集团经营活动的调整和战略布局的完善。

（一）固化上下贯通的预算编报流程。每年11 月，根据企业集团总部的战略规划拟定总控目标和细化编制规则启动预算编报工作。12 月底之前，各级分子公司根据总部预算管理委员会下发的总控目标和编制规则，汇总各职能部室的预算需求和量化指标，复核校验各职能部室的预算是否出现较大偏差并提出修改意见，在对标总控目标不断校正之后，逐级上报至企业集团总部预算管理委员会。次年1 月，各级分子公司按照总部下达的预算指标编制执行预算方案，按照业务并类和归口分级的原则进行细化编制，同一类业务尽可能由各责任部门向同一个承担管理职责的部室汇总归流，例如综合行政部统一汇总业务招待费、办公费等，人力资源部统一汇总职工教育经费等。次年2 月，各级分子公司将预算责任层层分解落实至职能部室和具体项目，完成成本预算的分解落责和经营指标的联动锁定。

（二）推动衔接有序的预算执行管控。为了确保审批下达的预算目标得到严格执行，要将年度预算分层级、分项目细化分解，由各职能部室编制季度和月度预算草案，经归口管理部门审查通过后报预算管理委员会审批，最终形成具备执行条件的阶段性预算计划。各职能部室将预算指标进一步分解和落实到内部各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。财务部建立全局预算管理台账，实时监控预算执行情况，对预算外支出坚决不予办理，预算内项目要严格执行内部控制和审批管理的有关规定。建立以月度为周期的预算执行情况分析制度，对指标异常波动、趋势严重偏离的预算项目进行差异性、一致性、例外事项和预期进度分析，提出具体措施，形成会议纪要，并指定具体职能部室负责落实。

（三）搭建科学合理的预算实施平台。细化业务预算下达和执行的颗粒度，统一预算信息发布和流转路径，确保无预算不能创建项目和发生支出。通过在财务信息系统中部署资金模块和项目模块，确保对预算项目支出的实时控制。借助WBS 的元素赋值功能，对各类支出要素进行结构化拆解，实现对投资成本的在线反映和动态呈现。同时，注意刚性控制与灵活安排的有机结合，按照分层管理和分级授权的原则，集团公司总部在财务信息系统直接下达公务用车、公务接待等重点单控指标，并实施额度上限刚性控制，各级分子公司按照上层支出总额对成本科目进行细化，在整体额度内具有一定的调剂权限，便于各分子公司根据实际经营情况进行资源统筹调配和综合平衡。

（四）设定精准可行的预算标准成本。以日常成本性和长期资本性两条业务主线为切入点，为经营活动和工程投资支出建立基本标准和可行边界。广泛应用标准成本顶层设计和本地化适应性改造，以流程为基础，以工单为载体，以单项作业的料、工、费为对象，将作业成本嵌入工单程序，将业务活动融合会计科目，推动各个职能部室员工在成本管理中从“被动控制”向“主动适应”的角色转变。作为基层预算单元的各个职能部室员工在提报作业工单时，通过挂接标准作业库的对应作业，可以自动将作业成本信息带出，进而在实施时将实际消耗与作业成本进行对比参照。通过采取这种方式，可以在不过多增加各个职能部室额外工作量的前提下，实现标准成本与生产作业的有序对接，推动成本管理由财务控制向业务管控的前端适应性转变。

（五）完善定期反馈的预算评价机制。通过抓取、汇总和整合财务信息系统的基础数据，开发预算执行分析报表，自动获取各类收支预算的入账核算信息，借助报表、图形、红绿灯等展示手段，动态反映企业集团整体和各级分子公司各期间预算的执行情况。通过设置“项目支出统计表”“月度分析综合模板”等报表和可视化展示平台，实现对关键数据的在线分析与实时监控，对预算执行偏离度较高的预算单元发出预警，提示相关职能部室给予重点关注。结合项目实施全链条，进一步细化明确各环节的责任主体，并有针对性地采取约谈督导措施。利用系统建设成果，下发月度业务预算执行进度通报，确保预算、核算和决算形成完整闭环。

三、集约交互式预算管控保障机制

（一）建立组织保障，实现机构设置科学化。为进一步加强预算工作的组织领导，提升预算管理的科学性与权威性，集团公司编制出台《预算管理委员会工作规则》，对其组织架构、职责范围和运作程序进行梳理与规范。预算管理委员会下设资本类、成本类和收入类三个业务预算专项组和监督评价专项组，业务预算专项组由财务部担任组长，具有预算需求的职能部室担任成员，充分发挥专业优势对各级分子公司提报的业务预算内容和数额进行审查把关，并且根据集团公司整体战略规划进行调整更新。监督评价专项组由监察、审计部门组成，对各周期预算执行的真实性、合理性进行监督检查，并对重点项目实施情况开展效能评估和价值分析。

（二）落实制度保障，实现预算流程标准化。为搭建预算管理体系，夯实预算管理基础，集团公司不断健全完善制度标准体系，修订出台《预算管理办法》《成本管理办法》《财务管理考核办法》等一系列制度办法，通过制度来规范行为，通过流程来固化业务，提高各类预算管控模式的规范性和普适性，使预算管控机制和业务开展动因高度匹配和深度融合。通过持续加强制度建设，优化预算管理组织结构，充分发挥业务预算专项组的前置作用和监督评价专项组的后审作用，加强预算项目储备、评审、实施和评价的全链条管控能力，预算安排的科学性和合理性显著增强，预算实施的调控力和执行力不断提升。

（三）强化人才保障，实现培训体系系统化。确立“全面覆盖、高端引领、良性互动”的预算管理人才培养观，加快财务人员思想观念变革和业务实践创新，实现队伍素质持续提升。通过形式多样的主题实践、竞赛比武，以考促培、以考促学、以考促用，形成学习培训、考试检验、复盘提升的闭环机制。加强内外部高端财会人才选拔考试和培训，提高受训人员的会计核算水平与预算分析能力，培养具备专业化能力和复合型素质的专门人才，为公司预算管理水平提升提供组织保障和人才支持。强化专业人才储备，实施岗位“纵横”交流，有效建设财务岗位“AB 角”机制，构建稳健的财务人才梯队。

（四）完善技术保障，实现管控流程信息化。通过财务信息系统固化损益预算和现金流预算的关键环节和主要步骤，实现财务预算与业务预算的紧密耦合和正向反馈。紧急结合业务发展需要和市场空间拓展，稳步加大信息系统研发投入，优化硬件配置，迭代优化功能。注重赋予不同层级和不同定位的预算单元在整体编制、分解下达、审核批准、执行控制、预判提醒和经营分析各个环节的权限，高效融合预算系统管控的刚性和人为操作的柔性。加强内外网络信息通道建设，确保与税务、财政等外部系统数据传输安全、畅通、高效。加强容灾备份和历史数据存储管理，确保关键财务数据的可复制性和可调阅性。

四、集约交互式预算管控实施成效

（一）资源集约运作效率持续改进。通过“年度预算——月度执行——合同审核——付款审批”四道关口，以财务资源的动态调配和实时汇聚为切入点，持续强化经营过程管控能力，实现业务流、资金流和价值流在制度层面和执行层面的有机统一。持续复盘总结预算控制经验，在财务信息系统的销售、采购和生产模块中提炼固化关键流程，广泛建立和深化应用各类信息系统集成接口，确保集团公司整体和各级分子公司所有预算项目和会计科目统一纳入系统控制执行。通过综合考虑总体额度和单项指标、结果分析和过程引导、外部监管和内部管理各种因素，促使集约交互式预算管控模式引领企业集团上下牢固树立全局一盘棋思想，持续增强“公转”意识，全力克服“自转”倾向，确保企业集团全量资源要素活力充分释放。

（二）经营风险防控能力不断增强。适应新形势的集约交互式预算管控模式，全面促进了集团公司决策、执行和监督相关职责的严格落实，建立健全了职责明晰的约束机制和闭环制衡的内控体系，切实将预算管理的责任严格落实到体系、制度、流程和岗位各个层面，有效解决了监督不严、执行不力、考核不到等传统预算管控模式的弊端，提高了财务规章制度的战略引领力和价值创造力，为全面风险管理的标准化建设奠定了基础。真正将各类风险因素以可量化、可追踪、可考核和可评价的方式内嵌到每个预算管控环节，实现边际增量效益最大化。财务人员在推行集约交互式预算管控模式的过程中，能够强化风险防控意识，不断提升捕捉风险、衡量利弊和防范危机的能力，进而增强企业集团整体的财务应变能力和危机处置效率，及时遏制不利态势蔓延和风险因素叠加，将经营风险和财务风险压降至可控水平。

（三）市场综合竞争实力显著提升。以集约交互式预算为平台，明确企业集团总部和各级分子公司资金结算支付、投融资、存贷款等资金运作业务标准流程，实现财务资源内聚与外引的高度统一。通过债权与债务在数额、期限和性质上的适应性匹配，优化资本存续结构，提升资金投资收益，降低综合融资成本，增强资金运营效能，为集团公司抢占市场份额和先机提供财务支撑。畅通企业集团总部和各级分子公司的资源运转渠道，促进资金向真正能够产生经济效益和市场价值的潜力增长点流动，完善企业集团内部的沟通交流机制，营造和合奋进的发展氛围和竞争合力，打造企业集团优良的外部形象和市场信誉。