吴军伟 横店集团控股有限公司

引言

近年来，随着经济的不断发展，人们已经迎来了数字经济时代。数字技术在企业经营管理当中的作用极为明显，能提高企业经济收益、增强其竞争力并推动其可持续发展，在推进企业财务转型方面，数字技术更是发挥着关键作用。从国家经济层面来看，数字经济是非常重要的驱动力，参考《数字经济白皮书》可知，将来尤其是2025 年，全球经济总值中大约会有一半来自数字经济。由此可见，我国未来或许将数字经济作为一项国家战略，对于企业而言，这是一种发展机遇，集团企业应积极顺应时代发展潮流，紧随时代的发展步伐，为财务转型夯实基础，也为自身实现高质量发展提供保障。

一、数字经济和财务转型概述

（一）数字经济的概念

数字经济内涵较为宽泛，在促使资源发挥作用的过程中，只要应用了数据，无论是间接应用还是直接应用，最终都使生产力获得了一定发展，上述经济形态均都属于数字经济。从技术角度来看，数字经济主要涉及一系列新兴技术，比如5G 通信、物联网、人工智能、云计算等；就应用层面而言，数字技术的主要代表包括“新零售”“新制造”等。

（二）财务转型的概念

现阶段，经济环境愈发复杂，市场竞争越来越激烈，为了实现可持续生存，达到高质量发展目标，相关组织或单位要以战略性财务为核心导向，尽最大努力做好当前的财务管理工作，并以此为前提前置财务管理，积极主动参与和财务管理相关的一系列经营活动，比如战略管理、市场营销等，为后续经营管理制定科学决策，提高企业综合价值的过程即是财务转型[1]。

二、数字经济时代下集团企业智能财务转型的必要性

（一）宏观经济发展进入新阶段的需求

现如今，经济全球化进程进一步加快，市场上出现了多元化的新兴经济体，各种新兴技术得到广泛应用。比如大数据、人工智能等，如此情形对传统财务管理产生了巨大冲击，同时也带来了更多机会，再加上前几年国家提出了各种新倡议，财务管理更是迎来了新局面。面对该形势，对于集团企业而言，不得不把握机遇、应对挑战，改变传统的财务管理模式，为实现财务转型奠定良好基础，也为自身将来在国际市场上立足提供更好保障。

（二）企业达到一定规模时的发展需求

随着全球经济市场出现各种各样的变化，我国各大集团企业不仅规模越来越大，业务领域也在不断拓展，其类型也变得更复杂，企业对财务人员的要求发生了变化。作为财务人员，不仅要处理会计数据，制作财务报表，更需要从财务会计向管理会计转型，学习更多的先进思想，掌握更发达的技术，为企业资金管理、风险控制等贡献力量。在该形势下，集团企业促进财务转型成为一项必要的发展措施。

（三）信息技术得到广泛应用的需求

集团企业竞争要素（如人才资金等）多种多样，在新兴技术（如区块链、物联网等）快速发展并广泛应用的时代背景下，信息技术这一竞争要素的重要性更加突出。信息技术应用于企业经营管理过程中，能帮助企业删减不必要的流程、优化工作程序、合理分配人员职责等，进而实现风险防范、竞争力提升、可持续发展等目标。从财务管理角度来看，集团企业要发挥信息技术的优势，不得不促进财务管理转型[2]。

三、数字经济时代下集团企业智能财务转型的重要性

（一）提高企业财务决策能力

企业财务管理职能多种多样，其中之一是财务决策，科学合理的财务决策为管理人员提供依据，助力其做出合理的发展方案，传统财务管理模式由于弊端较多，比如收集的信息不够真实完整、分析流程过于复杂等，管理人员很难得到真实准确的数据，由此所做的决策必然也不够合理有效。随着信息技术发展，尤其是金融数字经济时代后，集团企业将信息技术应用于财务管理之中促进财务转型，保证各项数据真实全面且有效，使得管理人员决策更科学合理。不仅如此，在信息技术的帮助下，也可以减少工作人员的压力，降低其工作量，使得管理人员有更充分的时间和精力实行决策。

（二）提升财务管理工作效率

一方面，在数字经济时代，财务核算和管理工具都越来越先进，便捷程度也进一步上升，集团企业财务管理工作内容也显得更加智能化和信息化，以往单纯依靠人力工作的机械性内容不再由人工完成，而是由数字技术取而代之，解放人力的同时，工作效率大幅提升。不仅如此，也能提高工作人员的积极性，使其愿意主动提高工作质量。另一方面，信息技术的应用也便于集团企业推进各部门的协作，使得业财融合更具坚实保障，从源头科学配置资源，提高资金使用率，使企业的整体管理水平上升，经营管理效果更显著[3]。

四、数字经济时代下集团企业智能财务转型的困境

（一）管理理念有待转变

在数字经济时代，集团企业财务记账工具逐渐发生改变，参考《会计法》可知，虽然其记账规则并未出现显著变化，但是由于信息技术不断更新且大范围应用，财务管理职能随之出现改变，财务人员不仅要完成以往的工作任务，还需挖掘重要的数据内容，并进行深加工，凸显数据的内在价值，为企业决策助力。因此，未来集团企业传统岗位被取消或合并的概率非常高。由此可见，数字经济时代下财务人员面临转型，不仅要树立新思想、学习新知识、掌握新技术，还要了解非财务知识。但结合目前集团企业财务管理现状来看，传统财务人员依然在财务管理工作中占主导，且现有人员深受传统思想影响，没有紧跟时代发展促进自身转型，且工作中仅完成基本的财务核算和报表制作，无法为企业防范风险、制定决策等贡献力量[4]。

（二）组织结构不够合理

在数字经济时代背景下，财务管理主体发生了改变，除了实体组织之外，虚拟组织也开始发挥重要作用，还有大量实体组织和虚拟组织共存的现象，比如线上线下相结合的模式等。线上虚拟组织不仅灵活，且反应速度更快、综合效率更高，传统财务组织架构的弊端也因此越来越突出，若集团企业不改革现有的组织架构，依然在该组织架构下推进财务管理工作，实现转型必然成为幻想，不仅会浪费资源，导致总支出过高，还可能影响管理效率。除此之外，随着数字技术应用范围逐渐扩大，商业模式也发生了变化，传统组织架构的不足之处也越来越明显。新时期，客户的需求随时发生变化，集团企业需要坚持以市场为导向的思想观念，参考客户需要，在此基础上完善产品并改进服务，但传统组织架构滞后且灵活性不足，难以及时响应客户需求。与此同时，随着互联网技术广泛应用，财务管理工作逐渐由线上模式开展，而传统组织架构仅限于线下模式，限制了财务管理转型。数字经济时代要求集团企业的信息更直观，同时实现实时性且动态化数据收集，传统财务架构下数据更新不及时，甚至存在失真现象，实时动态更新更是无法实现。

以A 集团为例，作为一家大型股份有限公司，为了促进财务智能化转型，先后进行了多次组织结构改革，高层管理人员以业务区别为切入点，在总部下设四大产业集团，不同产业集团负责不同的业务，各个集团又结合区域实际情况，设置了各种各样的产品和地区事业部，由此造成内部人员数量过多，各部门之间关系复杂，财务数据又分布于不同的区域，总部和各分公司之间信息交流难度较大，数据共享障碍重重，财务管理转型目标难以实现。

（三）人员素质有待提高

部分集团企业缺乏财务管理转型人才，现有的人才除了思想观念较为滞后之外，整体学习能力有待提升，创新水平也比较低下，很少有财务人员掌握或精通信息技术，在实践过程中，大多数人员遵循以往的工作制度和流程，坚持传统的思想和意识，导致集团企业财务管理绩效不突出。此外，许多集团企业人才培养方面漏洞百出，比如培训流程不规范、培训计划不合理等，同样造成财务管理转型缺乏专业人才支撑。不仅如此，在数字经济时代，智能化财务管理是大势所趋，但是和财务人员自我学习速度以及效率相比，技术更新换代更快，学习难度较大，短期内掌握新的内容实属不易，而人员综合能力不足难免影响企业运行，进而导致财务转型受阻[5]。

五、数字经济时代下集团企业智能财务转型的对策

（一）亟须转变财务理念

第一，加强财务转型宣传，使内部形成浓烈的财务转型氛围，促使全员真正从心里接受并认可财务转型，也愿意主动学习新的思想和观念。

第二，集团企业应意识到新型财务工具的重要性并善于应用。比如人工智能、云计算、大数据等，督促全员将意识和实践相结合，逐渐在财务管理中使用数字技术，助力财务管理转型。

第三，集团企业需建立财务管理信息化系统，通过更直观的方式反映财务数据，比如表格、图像等，让更多人员意识到数字技术的优势，明确数字技术和财务管理结合的作用，并在工作中自觉且正确地操作信息化系统，为财务管理贡献个人力量。例如B 集团，为了实现财务智能化转型，以ERP 系统为核心，建立了新的财务管理系统，使得信息传输速度更快，信息的安全性和准确性都有了保障。不仅如此，还发布了M-Smart 智慧家居战略，在其中融合先进的信息技术，比如人工智能和大数据等，获得了更多用户的青睐，也进一步突出了产品优势，还实现了财务内外统一协作。再例如Z 集团，在推进智能财务转型的过程中，以建立“统一流程、统一主数据、统一IT 系统”为中心，建立了三大管理平台和两大技术平台，三大管理平台分别是BI（商业智能）、FMS（柔性制造系统）、HRMS（人力资源管理系统），两大技术平台分别是MIP（企业一体化管理平台）和MDP（营销数据平台），为集团财务管理运营提供了更加坚实的保障，此外，财务运营、数据分析等各方面工作也得以高效开展。

（二）及时完善组织架构

第一，集团企业首先要明确财务组织目标，除了创造价值外，还要尽可能朝着多元化方向发展。在数字技术的作用下，对于财务人员而言，可以通过互联网随时随地获取所需信息，比如市场信息、供应商信息、客户信息等，通过收集并分析信息，准确预测市场变化，帮助企业把握商业机遇，同时挖掘其中的风险因素，助力企业提前做好风险防范预案。财务人员要明确自己的职能已经发生变化，也要根据新的职能要求重新确立工作目标，除了核对财务数据、编制报表外，需积极参与风险控制、企业决策、运营管理等活动，尽量发挥自身最大价值[6]。

第二，明确各部门职责，传统组织架构下各部门相互独立且各自为政，缺乏沟通协作，在数字经济时代，财务管理转型要求各部门相互影响、相互制约且形成合力。因此，集团企业要科学安排内部部门和岗位，并合理分配对应的职责，使得内部形成相互协作的格局，进而实现信息共享，挖掘数据价值，提升数据分析预测能力。

例如S 集团，为了推进财务数字化转型，全面分析下述各个业务组织和部门人员的具体岗位职责、工作目标以及实际需求等，设置了新的组织架构。相比于以往的组织架构，最显著的改变是业务部门和财务部门的相互融合，此外，还实现了财务会计向管理会计的转型，传统的组织架构得到了精简，新的组织层级更加简洁明了，财务部门获取信息更加便捷，各业务部门之间的合作也更加畅通，实现了产业链协同发展。

（三）努力提升人员素质

首先，就现有人才能力不足的问题，集团企业需及时改正并完善培训计划、优化培训体系、补充培训内容，通过定期开展培训活动，帮助现有的财务人员更新思想，同时掌握先进技术，学习丰富多样的知识，增强其数字化能力。以X 集团企业为例，企业在每周一下午抽出两个小时开展互联网数字知识课堂，并且和高校建立了合作关系，从高校邀请专门的互联网技术专家，针对现有财务人员实施培训，培训之余还为财务人员答疑解惑；企业还会在每月月末开展考核，评价员工参训效果，若员工表现突出且成绩优异，则可以获得一定的奖励，循序渐进，为该集团企业培养了一大批优秀的数字化人才。

其次，集团企业可凭借自身的社会知名度以及市场竞争力和高校合作，从高校引进专业人才，并在日常经营过程中为高校优秀人才提供实践机会，保证人才提前适应企业环境，熟悉运营模式等，确保引进的人才和企业高度契合。

最后，集团企业有必要设置长效人才激励机制，不仅要引进人才，还要使用合理的方法来提高人才的稳定性，尽最大可能减少人才流失，尤其是高素质人才，保证财务管理转型具有充足的人才支持。

结语

总而言之，在数字化时代，集团企业财务转型是大势所趋，能够提高企业财务决策能力、提升财务管理工作效率、增强财务风险控制能力。在未来的发展中，集团企业需采取合理的方法实现转型目标，本文提出了几条建议，即转变财务理念、完善组织结构、提升人员素质等，为集团企业提供借鉴。