林飞娴 中国交通建设股份有限公司

引言

施工企业是国家基础建设发展的中坚力量，其管理质量直接关系到民生生活的改善情况。优化工程项目管理，降低对生态环境影响，改善民生，对社会经济可持续增长具有积极作用。为保证工程建设质量，确保资源使用的合理性。随着施工企业信息化建设，很多施工企业采取了新型的财务管理方法，初步实现了财务与业务的协同发展，推进了财务共享模式的标准化，明显提升工程建设水平，减少资源浪费。在集团财务共享模式下，施工企业需进一步加强对业财融合管理方式的研究，提升内部业财协同发展的水平，加大财务管理的控制力度，可以更好应对企业内外部环境的变化。

一、财务共享与业财融合的关系

财务共享是对传统财务工作的创新，通过重新构建财务流程，实现财务的集中化、标准化管理，业财融合则使财务共享模式价值得以提升。随着财务共享模式的建立，促进内部业财融合提升，以充分发挥财务共享模式价值；而企业开展业财融合，能够提升财务战略管理水平，进一步推动财务共享的发展。两者相互促进、相互影响。

在财务共享模式的应用过程中，建立一体化的财务共享平台，能够快速实现业财融合，提高企业财务资源与业务资源的融合控制水平。通过完善业财融合基础，使财务共享模式创造更多的经济价值，实现财务管理效益的提升。因此施工企业要重视财务共享模式下的业财融合，找到内部管理的关键环节，以推动企业的稳定发展。

二、施工企业财务共享模式下业财融合的意义及存在问题

由于财务共享与业财融合的特殊关系，在财务共享模式下，施工企业集团公司推进业财融合，能够精准协调财务与业务矛盾。通过财务指导，完善业务工作，增强财务对业务的支撑作用，有助于企业集团战略目标的落实，提升集团整体管理效率，实现内部业务项目的系统管理，对不同区域的工程项目统一规划，提高业务管理水平。施工企业集团总部也能够实时获取完整的财务数据与业务数据，确保财务决策的科学性，并通过标准工作流程，维护企业内部控制的规范性，增强企业内部管理的稳定性，提升企业抗风险能力，从而及时应对市场变动，进一步保证企业资金链的稳定。

在财务共享模式下，施工企业集团公司也存在较多的业财融合风险，需要在业财融合进程中做好相应的防范：

首先，业务人员对财务管理需求了解不足，导致企业业财融合进程缓慢，进而增加企业的成本控制风险。一般情况下，施工项目的管理组织架构采用矩阵制，有专门的项目团队，配备专门的财务人员负责项目的财务工作，定期对财务部门工作情况进行汇总，围绕工程财务管理目标，制定可行的管理方案；但是工程项目的财务控制要求的专业性高，业务人员中除了一般的管理人员，其余参与工程项目的人员对财务控制重点以及财务管理知识并不熟悉，难以满足财务控制要求。例如，很多基层施工人员，在施工过程中经常出现分包成本控制不足、原材料违规使用等问题，忽视对财务成本的控制。因此，业务部门要重视对业务人员财务管理知识的普及，根据不同人员的岗位职责，梳理财务知识培训重点，有针对性提高业务人员对财务管理目标的了解，从而在工作中主动配合财务部门展开工作，推动企业业财融合工作。

其次，传统的预算管理，事后风险调整已不适用新的管理要求。企业应引入全面预算管理机制，创新管理理念，提高业财融合的可行性。将业务与财务纳入到统一的管理体系，才能够实现业财一体化管理。而借助全面预算管理体系，企业财务工作对业务工作的指导性大幅度增强，可以正确把握资金投入与产出比，确保业务活动符合企业战略规划，保证企业工程项目管理的可控性。当前很多施工企业沿用原有的预算管理流程，预算编制等环节主要以财务控制为主，导致业财融合进度缓慢。基于此，在业财融合过程中，企业还应找到合适的全面预算管理方法，以适应新的管理需求。

三、施工企业财务共享模式下业财融合的基本要求

（一）建立专门的业务小组负责业财融合

在财务共享模式下，推动业财融合建设工作，应在共享中心建立专门的业务小组，负责业财融合工作的落实。施工企业的管理具有复杂性，一方面，通过明确工作主体，梳理各部门以及各工作人员的工作职责，才能够顺利开展工作，减少责任推诿问题；另一方面，需要在实际工作中，加强行政管理部门、财务部门以及业务部门的沟通，通过构建专门的共享机构，搭建各部门沟通桥梁，则可以满足施工企业的这一需求，持续推动财务与业务融合的进程。

业财融合需求下，施工企业建立财务共享机构，除了需要有专业的财务人员之外，还需要从项目业务管理部门抽调专门的业务人才，与财务人员共同负责共享机构工作，保证共享机构能够精准识别企业各项数据变动与施工项目实际业务活动的联系，提升数据分析的价值与数据处理的科学性。或者引入轮岗机制，由业务部门、行政管理部门定期安排人员协助财务人员开展工作，确保共享机构业财融合工作的有效性。

（二）构建数据采集以及交换系统

财务部门和业务部门管理目标与成本控制方向有所不同，数据记录标准也存在差异，为了实现业财融合，施工企业应构建统一的数据采集与交换系统，规范线上数据口径，为内部各部门的信息共享提供保障。

在集团财务共享模式下，构建新型的信息共享平台，引入大数据、运用智能化手段，将原有的财务系统、业务系统中的数据在一体化信息平台中进行处理，实现基础财务数据与业务数据的自动采集与筛选工作。同时，对原有的财务与业务管理流程进行合并，将重叠环节进行统一管理，以保证财务部门与业务部门工作的高度契合，提升不同部门之间数据交互共享的可行性。

在此过程中，施工企业业务规模的扩大以及市场竞争激烈程度的增加，也会给企业的管理带来影响，为了适应这一变化，企业应科学设置财务与业务子系统，保证业财融合的稳定性，在业财融合过程中缓解企业财务转型带来的压力。通过科学设置财务与业务子系统，实现数据的有效传输，并将业务控制、成本管理、财务预算、资金管理作为工作重点，保证信息共享平台中各业务模块设置的合理性。

第一，设置基础数据管理子系统需要基于企业工程项目特点以及具体的业务人员架构等参数，确定基础数据传输人员权限以及数据更新频率，保证基层数据的真实性与时效性。

第二，重新设置业务管理子系统的业务处理流程，使其能够实现流程标准化控制，即在业务管理子系统中，不同业务岗位人员只能拥有对应岗位职责的操作权限，负责特定的业务环节，并对不同业务环节设置标准化的参数，将业务标准参数与业务人员的工作数据进行比对，及时发现业务环节中出现的管理问题，提前调整业务工作，避免业务问题带来的成本损失，规避业务资源浪费的情况。

第三，对财务管理子系统进行设置，将财务预算管理以及资金管理作为重点进行控制，引入全面预算管理模块，加大对资金审批流程的控制力度，以此保证财务管理的约束作用。

（三）进一步完善共享数据库系统

推进业财融合，要持续跟进完善共享数据库系统，确保数据库系统存储安全，并做好已有数据的分类管理，以充分发挥数据库价值，提高企业的数据使用效益。

首先，企业要根据数据管理需求，定期更新数据库系统功能模块，同时调整数据管理范围，对重复性数据进行删除，避免数据库信息冗杂带来的管理问题。

其次，引入云计算、大数据等新兴技术，借助共享数据库开展建模分析等工作，通过数据分析，提前发现企业工程建设项目管理问题，可以减少企业损失，保证企业的管理稳定。

最后，企业在共享数据库系统的完善阶段，要对各部门数据资源使用权限进行明确，确保内部数据资源的实时共享，帮助财务人员跟进业务工作，同时提高业务部门对财务工作的了解程度，增强内部管理的协调性。

四、施工企业财务共享模式下实施业财融合的主要措施

（一）构建价值创造型的管理体系推动业财融合

基于施工行业的管理特点，应建立完善的管理体系保障业财融合工作的顺利开展。通过对企业现有的人力资源、技术储备、固定资产、流动资产等做好控制，从制度层面为财务人员、业务人员、行政管理人员的工作提供支持，在完成企业战略目标的基础上，有序推动业财融合，提升管理效益。

在此情况下，集团公司要从价值创造的角度，构建可行的内部管理体系，实现内部管理的规范化、标准化，明确工作重点，统一工作流程。

首先，企业要重新完善绩效考核体系，保证绩效考核的全面性。一方面，可以借助平衡计分卡的业绩衡量指标，从财务、内部运营、创新与学习等角度，构建适合工程项目特点的绩效考核指标，以准确评估业财融合过程中不同部门的工作质量。另一方面，在业财融合趋势下，传统的固定薪酬制度，已难以适应新的工作模式，企业应优化薪酬考核机制，基于业财人员的工作情况，采取固定薪资与浮动薪资相互结合的方式，以调动员工工作的积极性。

其次，企业要根据工程项目的特点选择合适的预算编制方法，重视全面预算管理制度的落实，开展事前、事中、事后的监督控制，不可流于形式。避免盲目发展或发展不足，优化管理先进性，创新内部管理措施，以促进业财融合工作的开展。

最后，企业应建立资金集中管理制度，推动财务集中化管理，在业财融合基础上，实现企业资金的统筹控制，合理调度企业资金，为资金的跨工程项目管理提供保障。

（二）从财务共享服务中心向数据中心延伸整合内部资源

当前，企业借助“业财一体化”信息处理平台，共享企业的经营活动信息，减少“信息孤岛”产生的可能性，有助于企业工程项目的跨地域管理，提高企业资源配置效率。为进一步提高企业内部管理水平，在集团财务共享服务中心运营稳定的前提下，企业应当确定新的管理定位，从财务共享服务中心向数据中心延伸，深入挖掘企业数据价值，加速业财融合进程，使财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接，强化集团管控，推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。

在此过程中，企业应对以业务历史数据与财务历史数据为参考，应用大数据分析，针对业务开展情况进行分析。如在新项目施工之前，多维度对项目的可行性以及收益性进行预测分析，提前调整企业组织架构与人员配置，以数据分析为中心，提前规划人力、物力资源分配，实现对不同工程项目科学的差异化管理，提高项目投资回报率。

（三）完善财务监督管理体系

在实际的管理工作中，企业要完善财务监督管理体系，实时跟进业财融合进程，有针对性调整管理策略，保证工作的顺利推进。一方面，企业内部员工需要具备业财融合意识，主动学习岗位职责内容，明确自身工作重点，通过自我监督，及时发现工程项目施工过程中存在的问题，并上报给企业管理层。另一方面，企业要充分发挥内部审计监督和外部治理机制的作用，将内外监督相结合，全方面了解企业管理动态，加大企业的监督力度。

（四）加大风险管控力度

随着业财一体化进程加快，企业内部信息化程度也不断提升，在此情况下，企业线上数据泄露风险增加，而且各个工作环节联系更加密切，某一环节出现问题，可能引发连锁反应，造成企业产生重大损失。

针对这一情况，企业要加大风险管控力度，根据线上工作特点，制定可行的风险防范措施，保证企业的数据管理安全。例如企业可以引入专业的信息技术人才，负责共享系统的日常维护，利用区块链管理模式，对数据资料“线上加密”，并定期更新以保证信息系统运行稳定。进一步加大内部资金风险防范力度，重视会计核算基础工作，做好企业业务数据统计工作确保账实相符，为业财融合工作提供详细的数据支持。此外，在风险管控过程中，也可以通过参与行业会议、培训等方式，了解行业形势变化，对可能存在的风险制定有效的应对方案，从而降低突发风险带来的经济损失。

（五）重视部门协同与业财融合人才队伍建设

企业推进业财融合，能够减少内部资源损耗，增强内部协调性，有助于提高成本控制，优化内部管理环境。

在工作开展中，企业应重视部门协同，结合实际工作情况兼顾不同部门的利益诉求，协调好业财融合过程中存在的部门冲突。如通过问卷调查或者部门联合会议等方式，对各部门业财融合中存在的问题进行统计，收集相关信息，对存在的突出问题进行分析，动态调整预算编制和预算执行工作，优化工作流程，实现各部门利益的协调。

与此同时，企业应重视业财融合人才队伍的建设工作，可引入外部人才或者进行内部培训，帮助相关人员掌握管理会计理论与信息化操作能力，适应业财融合下的工作变化，确保工作职责的全面落实。

结语

目前，施工企业开始逐步推进财务共享模式，建立企业“业财一体化”信息处理平台，以实现业财集中化管理，优化财务管理机制，提高财务管理效率。基于这一变动，对企业财务共享模式下的业财融合进行研究，了解施工企业管理问题，结合业财融合要点改善企业内部管理环境，能够显著提升企业的管理水平，推动企业稳定发展。